Sam擔任C公司的售後服務主管約有9年之餘,其轄下有3位部屬,單位主要的工作在於處理售後服務問題,除了解決客戶的問題外,還需要就反應的問題回應給相關單位做後續的改善及因應。在半年前,Sam被老板告知因為擔任主管的領導能力不佳,造成轄下同仁的離職率高,故需卸除其主管職務。
由主管職轉任專業職,Sam心裡雖覺得委屈,但主管在過去幾次績效面談時都有告知Sam需改變他的管理方式,才不致於造成團隊頻繁異動。他深切地知道自己一直以來的領導的問題,可是他認為主要問題在於個性無法改變,所以沒有辦法改善,故在被告知轉專業職後,Sam摸摸鼻子接受這樣的結果。誰知轉職半年後,主管又約他面談,告知要對他進行績效改善計劃(Performance Improvement Plan,以下簡稱PIP,),其主要原因是Sam轉任專業職後,表現不佳,尤其對委派與學校合作的案子無全沒有進度。
Sam不解,當年是主管面試的售後服務主管,也配合了這麼久,在5月轉為專業職才半年,就因績效不佳進行PIP,故想爭取調回原擔任9年的售後服務主管。Sam感到無助找上了我,說明上述事情原委。
1.問:今年5月轉職時,主管有告知不適任管理職的原因是什麼?
回:他說我部門離職率高呀,但我轄下三位部屬的年資都有一年以上。
2.問:轄下三位部屬年資各為多少?
回:一位剛滿1年、一位大概2年、還有一位10年。
3.問:之前離職的人離職原因為何?
回:都是找到其他工作呀? 有更好發展呀?
4.問:你有想過最資深的那位留任的原因是什麼嗎?
回:喔~他今年初也提離職,是我主管把他留下來了。
5.問:那主管說你的管理問題是什麼? 在今年5月才提到你的管理嗎?
回:他在績效面談時都有跟我提到,但這就個性呀,很難改的。
6.問:所以5月就直接跟你說轉專業職,你也同意了?
回:嗯,主管就這麼說,請我轉調專業職且簽署調職同意書,我雖簽名同意此調動,但現在說我專業職表現不佳,那我要求回復原管理職。
7.問:你調任專業職和管理職的工作差別在那裡?
回:65%是和之前一樣,約有35%不大一樣。我有一個主要角色是要建立與學校的關係,這是我之前沒有經歷過的,所以不知道怎麼做,問老板意見他就請我先提案,但我從沒有做過,不知道怎麼做。問他是否可以找XX單位,他也只是口頭回應OK, 要我先提proposal,根本沒有指導,我怎麼做?
8.問:你有就你的困擾跟你的老板說嗎?
回: 沒有。就只有之前問他是否可以先找XX高中進行洽談。但他在今年8月的績效面談,沒有收到他對我與學校合作關係建立部份給予指導,我沒有經驗也,他本來就應該指導我的,這應該是他的指導問題,不能歸責予我。
9.問:那你在8月的績效面談,你的KPI應該就有此項。若沒有進度,你沒有反應問題,你怎麼報告此項進度及成效的。
回:我有大概brief我想要接觸的學校單位,他就說好,請我提案,沒有任何指導。我根本不知道怎麼做呀,所以還沒提案。
10.問:那從8月到現在0進度?
.問:對呀!他沒指導我如何有進度?
11.問:所以這就是你PIP主要改善的項目?
回: 還有其他2項。 第一項是回覆重大客訴及議題及建立客訴議題的管理流程,要求某些結案報告要用英文寫,他明知道我英文不好,他是故意的。第二項是就是要求公司對外回覆函要求品質提升,還有資訊正確,但廠商能接受為什麼不行?
12.問:就英文報告,你有反應你的英文不好,可以用中文取代嗎?
回:有呀,他說不行呀!這是要提供給總部的報告,他們怎麼會看這麼細的報告啦,根本是刁難,所以我還是出具中文結案報告。
13.問:對外溝通的回覆函,品質是什麼問題有多次主管要求你多次修改嗎?
回: 主管說的多次修改,請問幾次叫多次,沒有明確標準。還有主管說我的資訊沒有經過確認就寄出去,但廠商都能接受理解,也沒有爭議,我不懂為什麼要這麼挑剔。
14.問:但你知道這些都是主管要求改善的項目,也是你認為的弱項?
回:是的,我5月才轉任新職,這些都是我的弱項,所以我要求回到我之前的主管職。
由上述對談,有三個重要探討的議題。
1. 管理議題:
從對話1~6,看到Sam的主管管理盲點。
Sam在就任主管的7年期間,對員工的流動感覺並不在意,只覺得部屬有其他的發展而離職,沒有深究離職的主要原因做為後續改善之依據。
每一位員工的異動,都有其推力與拉力,推力是指在組織中有讓他覺得不舒服的地方,以致有想離開的念頭,而拉力是指新公司有其吸引力,有與原組織不一樣。在推力和拉力的作用下,就會造成員工的異動。有時是推力大了一點,如主管管理、公司制度…等,有時是拉力大一點,如對方offer的薪酬大於現職、新職稱及職務發展性…等。
因此,員工的異動不單侷限在某一個主要原因,都有多元的因素交雜,綜合評估後選擇去與留。但遺憾的是,Sam在績效面談時,沒有感受到主管的多次告誡和要求改善,只認為是個性無法改善,沒有做管理上的調整。對部門的流動,沒有探究原因、沒有進行留任。就在最資深10年資的同仁提出離職時,主管已感覺必須提出因應的改善作為,親自進行留任,且將Sam調任專業職。
好的管理及領導力,從部門的績效展現、員工的留動率、員工能力提升…等展出來,可透過明確的KPI看出其績效。從對話中,可以看出Sam要求的回復原職,似乎沒有感覺自己有管理問題。
2. 自我工作管理,如何改善績效:
從對話7-10中,看到Sam在工作管理上的盲點。
一個有多年經驗的工作者,應該在工作任務的獨立自主有其判斷的能力,即使面對新的客戶或是有別與以往的情境,回歸到自己職務的本質上,應該有其獨立判斷的能力。因現今商場遇到的情境已愈顯複雜及無法預測,絶對不是靠一紙SOP便可含括所有狀況,主管在工作的指導上對資深員工絶不是手把手地指示。
主管認為曾擔任主管職的Sam在能力和經驗上應該是相對成熟,故期待他能在與校園合作關係建立上有初步的計劃書再來進行討論。而Sam在面對從沒接觸過的客戶(學術單位),不知從那個方向著手,期待主管能給予指導。然而在8月與主管績效面談時,也沒有把自己的困難點和想法告知主管,錯失此機會,以致讓主管覺得Sam完全沒有任何規劃的進度,連初步想法也沒有。
二方的認知差距下,造成績效結果不彰。想當然爾,Sam一定被視為績效落後者,從前面沒做好預防行為,工作有瓶頸應該在一開始告知主管,提醒管意識到要給予深入指導,而非到年末檢視績效成果時沒有任何產出,歸責於主管未指導。
3. PIP內容及回復原職的合理性
從對話11- 14中,看到PIP點出Sam在犯了服從領導及溝通協調能力上的大忌。
先不就英文能力的優劣,在主管指示Sam要用英文能力來撰寫結案報告,Sam卻以自己英文能力不佳為由,繳交了中文報告,似乎沒有尊重主管的指示。再者,報告不管廠商同意與否,若流程上需經過主管正式的核准以有所據,還是需依流程。主管絶對會有其專業判斷,因為廠商不若我們專業,或許短暫地同意,但回應的重點未全盤及全面,後續可能衍生其他爭議,所以不能以廠商是否接受為由而逕行處理。另就報告多次修改的頻率,或許沒有一個客觀的標準,以主管的主觀意識來決定,Sam可從過去經驗的合理性來判斷主管是否刻意刁難。
而就回任原職之議題,在5月轉調專業職時,主管即已告知且判定其不能勝任主管一職,故要求的回任管理職已不可能。就管理的爭議上,Sam沒有理解到自己過去的管理的問題,認為一切績效問題都在於轉換成專業職後產生。試想若在專業的執行上即已看到許多待改善事項,這樣的處理心態在擔任主管職只會讓部屬更辛苦。
很多人都有管理的盲點,認為管理與個性有關,因為個性無法調整所以管理風格就是這樣。實際上,管理其實是一個可學習及改善的技巧,所以坊間為什麼有那麼多管理和領導的課程及書籍。管理及領導能力是一門深奧的學問,要提升能力要從了解自己到了解部屬,同時,還有持續提升自己的專業,才能在策略、決策、溝通、甚至培養同理心…,才能真正理解事件的原由做好管理,擴大自我格局。透過每一個事件來檢討及反思,而不是在發生事情用箭頭來指著對方,要求對方或歸責對方來安慰自己,不是自己的錯,才會讓自己成長。