(硬體)產品經理一二三 (績效考核/業務vs專案/業務團隊)
閱讀時間約 11 分鐘
上一篇談到產品部的型態，會稍微把專案抽離出來一點，因為接下來準備把專案部單獨拉出來講。然後提出了一個問題，面對業績乏力，確實是否只有開發新產品或是創新一條路? 開發新產品的需求來源有哪些? 我也強調，任何的需求都應該先放入需求池中，而不是直接通知產品部進行開發。最後在開發工作完成後，會根據產能、庫存等因素，安排不同國家上市順序，文末也講到電商平台銷售，對線下產生的衝擊。有興趣的可以點下連結觀看。
今天更深入產品開發的前段，基本上會談到市場部，以及市場部為何無法發揮功能，由業務部負責市場部的工作。我們會談到失靈的績效考核，如何讓流程推進，變得如孝子上墳、轎夫起轎般沉重。本篇也會對業務開發提出建議，以及如何正確評估市場部及業務部的績效。
業務開發最忌殺雞取卵
在B2B的業務部，耐心是相當重要，因為你可能面對一個相對封閉的產業。想要找到對的人，並至少談上兩分鐘，就得花上不少心力。以前公司的老闆深諳此理，覺得憑亞洲人要想打入歐洲市場，難度太高。所以與德國當地的公司先結成戰略夥伴，對方在東歐捷克有一家小加工廠，雙方共同聘請一位標準德國人，金色頭髮，精瘦臉龐，又在荷蘭弄個免稅倉，這樣的陣仗，也是熬了兩年才初見成效。但在B2B行業，一旦切入供應鏈，訂單可能瞬間暴增，也可能因為品質問題或政策因素丟掉客戶，造成營業額急遽的下跌，漲跌幅比較不會是線性的漲跌。
所以進行業績考核，一般會分為新客戶及老客戶，開發新客戶會有較高的提成，但要維持老客戶，其實不一定比較容易，只是文化上對於開疆闢土有較高的評價，對於安穩守成，則被認為能力平庸。為了扳回一城，業務部可能鋌而走險，接下其他廠都不願意碰的訂單，這些客戶可能經營表現惡化，現金流已經發現問題，能拿下訂單，並不是業務能力特別強，而是用風險去換來，有點類似買垃圾債券，就看你要不要賭，看對進出場的時機，是有可能帶來豐厚的利潤。
市場部功能失靈
市場部單獨存在好像不常見，或是跟行銷部門合併，做的工作主要包括網站設計，或是展覽產品發表會規劃，宣傳影片的拍攝。有些會從公關公司挖來，toC的方式在運作，所以也開了FB粉絲團，同時經營LinkedIn、IG以及Youtube。這些社群媒體，也許面對一般消費者，都是標準配備，但是B2B的產業，可能效果有限。某些龍頭企業，網站都做得不怎麼樣，朋友的公司完全沒有網站，光靠行業內口耳相傳，生意就已經做不完。
而社群媒體上毫無針對性的投放，盡管成效不佳，也沒有辦法提出目標客群樣貌，不過至少是有數字可以追蹤的，那就有辦法申請並核銷預算。如果要到現場調研，雙方溝通申請場地許可(尤其礦業、林業)，這樣需要的是一個PM來帶頭，針對時程排期、人員調度(機構+電子+控制工程師)、設備需求(量測設備及軟體使用授權)、地點交通安排、並管控資金。要進入一個產業，可能需要將近一年時間，幾百萬的預算，才可能對市場有一定程度的認識，基本不會嘗試這條路。
下圖是麥肯錫公司，於2017年發布，針對汽車製造業者，如何逐步達到電動化的一篇市場報告截圖。若市場部若能充分發揮，對於每一階段要觸達的目標市場樣貌，都能有完整的認識，那麼對於擬定市場策略，技術路徑、產品路徑，都能起到指導意義，但更多時候看到人性的貪心，一開始就要找最大、最有名的品牌，心想著攀上對方就能為自己背書，後續推廣就容易多了，且市場體量大，即便分到一小杯也相當可觀。我和朋友對這有一致的看法：「慢慢來，比較快」
automakers can drive electrified
vehicle sales and profitability, McKinsey&Company
如何考核市場部與業務部
其實在業務部的績效考核上，前富士康集團副總裁程天縱，有一個非常清楚的公式，這個概念在《矽谷B2B業務聖經》也有類似的概念。首先設定一個目標市場(Serviceable & Addressable Market；SAM)，根據所屬產業、公司規模、財務狀況、組織架構，找到決策影響者，找出核心挑戰，評估對方的需求。這是市場部應該發揮的功能。以目標市場為分母，可以避免畫了一個很大的餅，但是並沒有管道接觸到，或是沒有能力服務好這群客戶。
而業務部會評估需求，真正可以繼續深挖，就進入銷售漏斗。而根據銷售漏斗，進一步轉化成實際訂單，就是業務部要努力達成的。
業務部的開發手段
現在很多業務，會從領英上面找資料，有扯上邊的就先放入spreadsheet，或是去展會拿了一堆名片，然後回來整理一下，然後一個一個發開發信。
這樣的做法效率低下，參考上一節，不管從「抓取率」或「勝率」，經常都稱不上及格。
這樣的做法效率低下，參考上一節，不管從「抓取率」或「勝率」，經常都稱不上及格。
B2B在進行業務開發前，我會建議先畫出產業關聯圖。也許看起來繁星點點，但以我待過幾個產業來說，基本上因地理區域，或是技術路線等，會很自然地分成三四個體系或隊伍，當然有些廠想要兩邊討好，但是到一定程度還是必須選邊，而我們會很有默契地，若沒必要，盡量不要踩到對方的地盤。
有些剛入行的業務，可能找上對方體系的廠商，對方看到想必也是一笑置之。
有些剛入行的業務，可能找上對方體系的廠商，對方看到想必也是一笑置之。
- 要在B2B生存，一定有個核心競爭力，可能是材料或加工技術、可能掌握關鍵原料來源，也可能得到特許資格。這些會體現在三種利益上，一個是由技術帶來的功能利益，一個是技術+原料得到的價格利益，一個是從資格中得到的關係利益。一般都會強調功能利益，因為性能跟規格是很死的數字；價格方面可以先找到投資方，靠燒錢打開市場；關係利益是一項不會被搬上檯面，但是我認為在性能及價格各有優勢時，關係往往成了臨門一腳。
- 客戶端的採購要能碰到面，有點難度，一般較大的廠都有以評選通過供應商名單(Approved Vendor List)，都會建議無論是開發或生產，由名單中的供應商優先。沒有特別的案子，基本上不會增加，因為採購還要花時間驗廠，以及完成資質審核。不過有機會，建議先不要急，抱著提供產業資訊心態，與對方交流，只要你持續提供有價值的資訊，有案子進來，也許採購就會邀請你報價看看。建議千萬不要談些吃喝玩樂，雖然這些話題大家都愛，但是採購的時間很寶貴，如果只會問「最近有沒有案子可以合作」，幾次之後人家就懶得回你。
哪邊得到有價值的資訊，你可以思考下：什麼東西是開發過程一定碰到的? - 聘請有相關經驗的，或透過進行諮詢平台，例如Guidepoint Global，他們媒合你的主題及人選，經由遠端訪談，顧問諮詢費用約每小時美金350-500。
商學院畢業的同學，請不要以為在技術密集的產業，好像總是低人一等。對於術語有些鴨子聽雷，我直到前兩年才發現，原來統計學不是理工科必修科目，所以關於問卷前測、信效度、有效樣本、因素分析，這些可能你還比較熟悉，至於質性研究方法論，就更不用說。只要肯放下身段，帶著好奇的心與換位思考的態度，一定也能開發出廣受好評的產品。
業務部與專案部的爭端
之前公司產品較為複雜，業務每年的訂單目標，總會先簽了再說，利潤的部份可以推說，後面有大單，到時候再收回來。至於開發時程，則是請多幫忙。我經常用一個比喻，專案經理可以透過協調，達到效率最大化，但是一間20坪的房子，再怎麼巧手規劃收納空間，也不可能跟50坪相比。人員不足就是事實，即便有人，專長又不同，硬要做也是可以，但是成果就是可以動而已，在系統整合度上，就無法太要求。
為了避免業務亂喊，公司開始要求，專案經理在早期就要加入需求確認，後來又加入研發部，在提案階段，就要進行初步的可行性分析。貌似這樣就能補起漏洞，但是卻沒考慮這新增工作，都不在專案部及研發部的考核範圍。專案經理要求標準就是品質、成本、交付(QCD)，不過那是正式立案才開始計算，如果業務沒有考量到人力問題，抓好整年的節奏，抱著有單先簽再說，在還沒通過立案審查前，專案部只提供意見，為了紓解工作量，能擋就擋，惹得業務心急如焚。
研發部雖然在專案執行過程，與專案部門有爭執，但是相處時間長，而且共同的技術語言，所以兩個部門在關係上，肯定是比業務部要好。而工程師的考核，非常好笑的以出圖量及專利數作為標準。那這種接案簽約前的技術審查，基本上也是挑有空再做，所以這個階段推行起來特別慢，在週會上業務會放上這是潛在客戶，但是在進度軸上，就是蝸牛般地爬行。
專案部門只能有責無權?
當一個專案經理，最常被上級，你要為成敗負最大責任。但是專案一般都有目的性，團隊成員也是從各部門臨時調撥。成員會面對兩個領導，一個是部門職能經理，而專案經理比較像是虛位領導，但是如果對成員在專案中的表現，與他人協作的態度，無法做出評價，可以驅動成員的手段就少了一個。我曾經提倡過，工程師必須要經過多少專案，並且累績一定的評值，才能夠升級。如果表現消極，態度散漫，那沒有專案經理願意搭配，自然會被淘汰。
當然，這也可以是一個雙向的選擇。如之前說過的【需求池及人才庫】的概念，專案經理可以從需求池中，認領某個需求，並且著手組建團隊參與提案，如果你是一個凡事強壓對方接受，不尊重專業，又拒絕溝通，遇到困難不肯一起面對，自然也不會吸引團隊跟隨，那只能做一些小案子磨練，或是遭到淘汰。
專案團隊的形式
專案有的非常小而精，最小應該不會低於三人，再上去就很難說，像NASA那樣的計畫可能幾萬人吧。但是你可以分成三種不同類型：
- 足球隊：在這樣的團隊中，專案經理就像教練，制定隊形戰術，會有較明確的分工與職掌，但是每個人又擁有一定的自主性，並且能互相補位。
- 交響樂隊：隊伍比起足球隊又更複雜龐大，有更為明確的且細膩的分工，除了對個人能力的要求，紀律是相當重要的一環，需要反覆的練習及磨合，其他人能幫助的不多，要能流暢演出，依靠絕對的控制。
- 軍隊：最為龐大的，每個人只知道最終目標：贏得戰爭，但是每個士兵對整體局勢發展以及戰略規劃，可能不是很清楚，把這麼一群人聚在一起，成為力量，靠的是生死及榮譽。
所以，有些專案經理，尤其是技術背景出身，會花時間與成員討論(爭執)合理性，但往往流於一種辯論，就是一方要證明另一方不可行。如果你辯不過我，那就按照我的方式進行。
我本人不是理工背景，我是心理學背景，只好靠另一種方式，我們不辯論，我們「說服」，這兩者出發點不同。說服不是突顯出差異優劣，而是有什麼是我們都同意的，從彼此都同意的地方出發，尤其要注意，對話中出現的哪些是事實，哪些屬於個人推論，還有夾藏一些隱含假設。我會用換句話說，來確認我充分理解，並且表示傾聽。還有一點，盡量不要死守全線，在某些不重要的點上，願意讓步，換來對方在一些我特別在意的支持。這樣最後的結論，可能無法讓雙方都完全滿意，但至少也能體會為什麼有如此判斷，降低心理排斥與抗拒。在越是混亂、緊急的專案中，紀律很重要，但是榮譽跟信念才是讓大家咬牙堅持的核心。
最後的測試，我把團隊成員都拉過來拍照，對大家說：「有一天這個團隊會消失，但你們永遠會為今天所做的事感到驕傲。」
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