產品數據建構流程 | EP5：完整的指標體系

上一集花了相當多的時間，探討北極星指標的定義，以及將指標劃分成幾個Input Metrics之後（聽得霧煞煞的朋友們，可以先轉過去看這篇：產品數據建構流程 | EP4：找到你的北極星），這僅只能算初步完成了橫向水平的拆解工作，這集的重頭戲將會來到了垂直項目的分解流程。

網路上有相當多的資源告訴我們，當找出產品成長的目標與方針後【最好還需滿足DUMB原則，Doable 可完成的，Understandable 可理解的，Manageable 可管理的，Beneficial 可獲利的】，就可繼續往下down確認在此北極星指標框架中的戰略與戰術，整體的架構不外乎是長這樣子，如下圖。

要清楚解釋上方圖表的意涵，剛好可借用最近火紅的電影「捍衛戰士：獨行俠」來做比喻。

劇中的主軸是，美國需要執行一個秘密轟炸計畫，目的是摧毀敵國藏在深窪峽谷底部的鈾濃縮工廠，關於這個轟炸計畫就像是「戰略層次」。

確認了目標後，接著進行分析與探索，由於此計畫具有多重的困難與危險，理想上，透過無人機執行是最為安全保險的，但深漥峽谷衛星訊號不易收到，單純仰賴無人機也有很大機會失敗，經過了考慮再三，只好請飛行技術高超（但很不受控制）的阿湯哥，來擔任教官，訓練一批當前海軍最精練的飛行人員，以執行這高難度的飛行計畫。以上，這個執行任務的選擇就屬於「戰術層次」的訂定。

進一步地，派遣人員進行此任務，還有幾項關鍵因素需特別注意(1.低飛於300英尺，以避免地對空飛彈偵測 2.瘋狂的S型地域前進 3.急速爬升的G力效應 4.兩組人員成功擊中目標 5.快速爬升逃離現場，盡可能不要與敵軍進行空戰)，而這些實際的操作細項就可稱為「行動方案層次」。

所以綜上所述，「戰略」的觀測指標就是策略發展的最重要指標，會影響到公司或產品的長期發展；「戰術」的觀測指標就屬於一級指標，對策略發展有直接影響力的指標，而「行動方案」的觀測指標可以說，將上層指標繼續細分至較小的可衡量單位。

以上的觀念其實並不困難，有經歷過企業或個人目標的設定，應該都不會陌生，下一步，我們就重新切入產品「好好居」，之前的北極星拆解如下圖（此處我們試著再多拆解一層）：

其中，若單看提升「週活躍用戶」總數的提升，這就屬於戰術層次，戰略往下進到行動方案層面，就可再劃分為「新用戶數量提升」、「留存用戶數量提升」、「被喚醒用戶數量提升」以及「流失用戶數量下降」。

假設我們單一聚焦於「新用戶數量提升」此行動方案，這時，我們就可以思考在公司現有資源底下，能搭配的行動方案有哪一些，可能的答案或許，第一，重新檢視我們網站的SEO成效，擴大使用者在Google上搜尋相關字詞時，出現我們網站內容的曝光量；第二，若廣告帶來的流量持續下降，就特別調整優化廣告素材，提高CTR，來讓CPC降低；第三，加深流量渠道的廣度，就可請小編寫一些房產知識文，房屋資訊懶人包…等，藉由內容的擴增，吸引使用者點擊。

前面這樣子的示範，仍只是行動方案的簡述，實務上還需要更詳細說明執行的工作任務，所以總共會延伸幾層，並無硬性的規定，或照本宣科的去複製。

整個「戰術」拆解的流程，主要原因都是為了達成最上層的「戰略」目標；反過來說，專注於「戰術」也不行，還是需要有更上層的「戰略」性思惟搭配，一環牽著一環，才可有效達成整體性的成長，故一個產品領導者除了完成每一次的產品開發清單（Product Backlog）之外，還需要跳脫職位的階層，以更宏觀的角度綜看全場，使團隊成員都能朝著同一目標前進，就像小米創辦人雷軍所說的：

最後一點需特別提醒大家，回顧整個企業指標體系的建置流程，注意要儘量避免團體間的「穀倉效應」，不能只依靠產品經理或數據分析人員悶著頭去建立，因為這樣子，很容易窄化了思考面向。

這原因是甚麼呢？因為大多數時候我們並非身處產業第一線，看問題的角度難免不夠深入，另外，公司部門的專業與分工不同，有效的橫向溝通，才能清楚知道各事業部所關注的成長指標有哪些。比方說，業務單位可能看的是客戶續約率，而客服單位著重的則是客訴處理速率或是客戶不滿意比例…等。

因此最理想的狀態是，由產品團隊召集公司內部的利害關係人(Stakeholder)，包含總經理、高級主管、業務、行銷、PM…等，一同坐下討論指標的訂定過程，最後達成共識，確認出層層的策略體系。這樣共同決的方式還有一個附加優點，當公司每個人都參與指標建構，理解自身的行為或工作任務，可以如何促進實現指標成長；後續藉由數據團隊產生的具體價值洞見，才能更準確切合所有利害關係人的需求，未來才會更願意持續出力參與。

剛剛講的是理想層面，再來回到現實層面🤣，大多數的利害關係人其實對指標定義無法很清楚，又或者是對數據的解讀比較片面，真正的找一大群人共同建立整個指標體系時，難度相當高，結局通常是耗時許久仍討論不出個所以然，這時該怎麼做比較好，其實就有賴於數據分析的負責人員，去拿捏與權衡適合與會討論的人員，彈性的找出最適合公司的執行程序了！

以上這系列文章的介紹，已經大致完成了商業與產品數據建構的準備工作，接著下一步就會將指標體系架構，與目前公司所蒐集的數據資料進行結合，各層級部門相對應的數據指標(Key Metric)是甚麼，需要從GA或GTM上進行設定蒐集呢？還是需透過資料庫撈取？若目前都沒有的話，是不是需要開始進行資料擷取呢？這些問題思考沒有一定的答案，端看組織與商業情境的不同來得出最適解答，而唯一不變的遵照原則，只有英國物理學家凱爾文(Lord Kelvin)所說的一句話：