「這個功能上線後流量暴增，但為什麼營收反而下降？」
「設計師說新版介面更直覺，但用戶停留時間卻縮短了？」
「團隊每個人都說自己在衝KPI，但公司整體目標卻越來越模糊？」這些場景是否似曾相識？當產品開發陷入「數據迷霧」，你需要的是穿透表象的「北極星指標」。
為什麼90%團隊都找錯指標？
許多公司在開發產品時，往往將「營收增長」作為最主要的衡量指標。然而，當我們談到北極星指標（North Star Metric，NSM）時，卻不建議單純以營收數字來衡量產品表現。為什麼呢？
矽谷知名成長駭客 Sean Ellis 在《Finding the Right North Star Metric》中提到：「為什麼不直接專注於收入增長？」他的觀點是，營收固然是企業成功的重要指標，特別是從 CEO 的角度來看更是如此。然而，如果企業只關注收入，而忽略了產品為客戶帶來的真正價值，那麼成長很可能會停滯甚至下滑。
換句話說，北極星指標應該聚焦於「產品是否能隨著時間推移持續提升使用者價值」，而不只是簡單追蹤財務數字。當企業過度關注「營收成長」，往往會掉入以下三個陷阱：
- 虛榮指標陷阱：就像 LinkedIn 早期狂追「技能肯定次數」，但這些數字並沒有真正提升用戶價值。
- 因果錯位陷阱：Uber 若只看「註冊司機數」，可能會忽略乘客端體驗的惡化，導致流失率上升。
- 局部優化陷阱：電商若只盯「客單價」，可能把價格敏感用戶趕跑，最終連整體營收都受影響。
Airbnb 的經驗就是一個最佳例證。起初，他們以「預訂夜數」作為核心指標，結果平台湧現大量低品質房源，影響用戶體驗。後來，他們改為關注「高品質房源數」，才真正推動了平台的健康發展與長期增長。
定義好目標：從公司使命到北極星指標
「要怎麼定義一個好的目標？」
這點我特別喜歡知名創投公司 Sequoia 資料科學團隊的觀點（出自Defining Product Success: Metrics and Goal )
Goals help connect your mission to your strategy, roadmaps, initiatives and tactics by tying the single metric you care about most with a target and a time frame during which it can be achieved.
換句話說，別只盯著短期數字，要找出能真正驅動長期成長的核心指標，就是我們不斷提到的「北極星指標」。
舉個例子來看，eBay 的願景是：「由人們推動、由科技賦能，讓所有人都能參與。」而它的使命則是：「成為全球最受喜愛的購物平台，讓每個人都能以合理的價格找到獨特的商品。」
如果按照這個願景和使命來看，「網站活躍用戶數」或「活躍買家數」其實不是最理想的北極星指標，因為這些數字無法真正反映 eBay 是否真的幫助消費者以合理價格找到心儀商品。
所以，理論上最好的指標應該是「市場上獨特商品的銷售佔比( the market share of the sale of unique selections )」—但問題來了，這個指標太主觀，也太難具體量化。因此，eBay 最終選擇了「總商品交易額（GMV, Gross Merchandise Volume）」或「一定時間內的商品總銷售額( total value of merchandise sold over a period of time )」作為替代指標。雖然它不完美，但仍然能夠體現 eBay 的核心願景與價值。
這正呼應了一句產品界的名言：
「找到對的指標，既是一門科學，也是一門藝術」Picking the right metric can be as much art as it is science.
從提供客戶價值做起：如果客戶沒有「非你不可」，就談不上 NSM
要找到適合你的北極星指標，第一步是想清楚：你的客戶是如何從產品中獲得價值？
Sean Ellis 在文章中提到，不是所有客戶都能代表你的核心價值，而應該聚焦在「必須擁有型客戶（Must-Have Customers）」。如果你的產品對這群人來說是「沒有它不行」，那麼這些用戶感受到的關鍵價值，就能用來打造你的 NSM。
換句話說，如果產品還沒有讓一群人產生「少了它就活不下去」的感覺，那麼你需要先讓產品達到 Product-Market fit，再來談所謂的北極星指標也不遲。
一個好的NSM，應該具備以下特質：
- 衡量客戶價值時刻（A-ha Moment）：能準確反映客戶體驗到產品價值的關鍵點。
- 與產品戰略對齊（Represent Product Strategy）：能夠引導產品團隊的決策和優化方向。
- 作為營收的領先指標（Leading Indicator of Revenue）：不是單純追蹤結果，而是能預測成長趨勢。
- 簡單明瞭、易於記憶（Understandable & Recallable）：讓團隊所有成員都能理解並對齊。
不同企業的北極星指標
- Facebook → 每日活躍用戶數（DAU）
- Uber → 搭乘次數
- Spotify → 聆聽時長
這些指標都有一個共同特點：隨著時間推移，它們會持續成長（Up and to the Right）。例如，Uber 選擇「搭乘次數」作為核心指標，因為它符合以下特質：
- 代表用戶價值：每一次成功搭乘，都是 Uber 提供服務價值的時刻。
- 可行動化：提升搭乘次數是一個清晰且可執行的目標。
- 與營收直接相關：成功媒合的搭乘次數越多，公司獲利就越高。
小心落入「虛榮指標」陷阱
選擇北極星指標最怕的是「看起來很厲害，卻無法推動長期成長」的虛榮指標，例如：
- 平均客戶每月營收 → 可能忽略低消費、高潛力客戶；
- App 下載數 → 下載高，但真實活躍用戶卻寥寥無幾；
- 網站訪問量 → 可能只是點進來就秒走，毫無互動。
找出真正能驅動產品成長的指標，其實是門大學問，需要經過反覆推敲與驗證，才能找出最能代表產品價值的數據。（有興趣的話建議參考這篇指南：North Star Playbook。）
一個指標就能解決所有問題嗎？
當然，也有人會問：真的只需要一個北極星指標嗎？這個問題一直存在爭議。有些人主張「One Metric that Matters」（專注一個指標就夠），但也有人認為太過簡化。
這場討論在新創圈持續發酵，像是《Don't Let Your North Star Metric Deceive You》與《Does a North Star Metric Oversimplify Growth?》這兩篇文章，便代表了不同立場。
- 支持派：北極星指標能讓整個團隊聚焦，與公司願景緊密結合，避免多頭馬車。
- 反對派：企業是個生態系統，一個指標只能捕捉部分現象。若只盯著 Output 指標（結果），卻忽視最重要的行動指標（Input Metrics），可能誤判情勢。
老實說，這兩派說法我認為其實都沒錯，爭議的分歧點是在於大家對指標的解讀角度不同。
Sean Ellis 其實並不否認這點，他的觀點是：北極星指標確實能幫助團隊保持對齊，但仍然需要其他關鍵指標來輔助，確保產品的成長方向正確。
這讓我想起一句話：「Everything should be made as simple as possible, but not simpler.」—— 事情要簡化，但不能過度簡化。（嗯……矽谷大師的語錄，總是讓人又佩服又想吐槽啊！）
回到實務層面，我習慣將北極星指標拆解成幾個關鍵因素，來分析它如何影響業務成長。剛好在《Don't Let Your North Star Metric Deceive You》這篇文章中，作者提出了一個「從輸出回推輸入」的框架，我認為這是個非常實用的概念，也趁這個機會分享給大家。
簡單來說，輸出指標（Output Metric）代表最終結果，而輸入指標（Input Metric）則是驅動這個結果的關鍵行動。北極星指標通常屬於輸出指標，因此，我們需要從期望的成果回推，找出哪些具體行動（輸入指標）能夠有效推動這個指標成長，並據此規劃團隊的執行策略。
如果用最近打得火熱的 NBA 季後賽來比喻，Output Metric 就是計分板上的最終比分。但要如何贏得比賽？關鍵不只是分數，而是背後的戰術選擇、球員輪替、對位策略，甚至是整場比賽的攻防節奏，這些才是 Input Metric。
如果只盯著最後的分數，卻不去思考如何透過策略來提升勝率，就像某些鄉民愛開玩笑說的：「我知道怎麼贏比賽，關鍵就是得分要比對手多！」這聽起來沒錯，但如果沒有找到真正影響勝負的因素，這樣的結論就毫無意義。(不是廢話嘛！)
Spotify 的實戰示範
Spotify 的核心價值在於「聽音樂的樂趣」，所以他們把北極星指標訂成「用戶花在聽音樂上的時間」(Output)。接著往下追問：
「如何讓用戶更常、更久地在 Spotify 聽音樂？」
- 提升使用頻率 → 引導用戶更頻繁打開 Spotify；
- 延長單次使用時長 → 讓每次聆聽更持久。
進一步拆解這兩個選項，這就帶來更多可執行的行動策略，例如優化推薦系統、強化歌單功能、推出每日播放清單等。
從指標群著手：留存、深度、變現
「北極星指標」不該是單打獨鬥，最好能擁有一個「指標群」（Constellation of Metrics）。 單一指標只能看到成長的一面，多個指標才能更完整地反映企業的全貌。建議從以下三個維度著手：
- 留存廣度（Breadth of Retention）：有多少人持續使用？
- 參與深度（Depth of Engagement）：使用者互動頻率、使用時長？
- 變現程度（Monetization）：怎麼從用戶行為創造收入？
指標間的權衡(tradeoffs)：避免只長一條腿
文中還提到一個關鍵：任何指標都不可能孤立存在。一個指標上升，另一個可能下降。如果你在 LinkedIn 增長團隊想提高 News Feed 廣告收入，於是把「每位用戶的廣告營收」當核心指標，結果狂插廣告後，用戶體驗下降，使用頻率也跟著掉。
這說明在訂定北極星指標時，得考慮全局，不能只顧眼前增長，而忽略其他面向導致長期傷害。
快速演練：替「好好居」找北極星指標
接下來，就進入了正題，示範如何替房屋交易平台「好好居」找出適合的北極星指標。先假設「好好居」的產品使命是：「在平台上有效連結買家與賣家」。這裡的「有效」包含兩個層面：
- 效率：讓買家更快找到符合需求的物件。
- 效能：買家能在平台上大範圍搜尋並比對，挑選出最適合自己的物件。
假設團隊一致認可這項使命目標，接下來的工作就是：找出哪個北極星指標最能覆蓋並驅動這個目標。
「預約看屋表單數」看似合理，但可能踩雷
一般直覺會想到——是不是可以用「獲得的預約看屋表單數量」作為北極星指標？
的確，表單數能部分反映買家對物件的興趣，但也有一個大問題：送出預約看屋表單其實不需要付費，所以可能出現「某些買家或賣家特別集中」的情況，導致無法符合「皆有效媒合」的目標。
舉個例子，Uber 也是雙邊平台，卻能以「搭乘次數」作為北極星指標。為什麼可以？
- 完成一趟行程就有營收——每次搭乘都帶來收入。
- 系統自動選擇最適合的司機——不會只灌給某個司機，大部分都能平衡分配。
而提交「看屋表單」就沒這種機制，填寫者可能不斷重複提交，或都集中在資源雄厚的賣家上。
更嚴重的陷阱：只衝表單，反而傷害了平台
如果公司以「預約看屋表單數量」當核心指標，老闆心裡想的商業策略是：「提供廣告版位或廣告服務予賣家」，於是平台開始賣廣告版位、提供多種推廣服務給賣家。能砸錢的房仲或大業者就得到超高曝光，表單總數看起來確實飆升，但這樣反而壓縮了小賣家的生存空間，讓平台的多樣化與公平性下降，長期來看，買家的選擇反而變少，平台價值也跟著惡化。
改良方向：考慮每位賣家的「表單分配比例」
為了避免只看「表單數」造成錯誤決策，我建議：把北極星指標改成「（每一賣家收到的預約表單數）÷（該賣家上架的物件數）」。
這個指標除了能確保買家確實找到合適物件，也能兼顧每位賣家在平台上的曝光機會。尤其在「好好居」的模式下，賣家每上架一個物件都需付上架費，自然希望拿到更多看屋表單。當每位賣家都能獲得合理數量的表單，平台生態也會更健康。
簡而言之：
- "買家 - 找得到物件"
- "賣家 - 均衡地獲得曝光"
- "平台 - 生態健康、多方受益"
這樣就不會出現「大賣家一枝獨秀，小賣家直接GG」的狀況。
房屋交易平台_北極星指標拆解
結論：一起思考 Output 與 Input
以上示範，我們依循一致的思考脈絡，從「產品使命」出發，一路推導到「看屋表單是否有效分配」的北極星指標。接著再往下，就能進一步拆解 Input Metrics，也就是「如何實際引導買家更均衡地選擇物件？」「如何避免賣家間的廣告資源失衡？」……等等。
這樣的流程有助於避免只追單一數字，卻犧牲平台整體健全度的問題，讓決策更加精準，也更符合「好好居」想要達成的核心價值。
我的啟發：思考難在「達成共識」更難
現實中，許多公司對訂立目標、定義指標常常只做表面工夫，原因是想要真正找出「能代表核心價值」的指標，並不是件容易的事，還要取得不同部門共識，更是挑戰。
我建議：
- 先選擇一個「One Metric That Matters」，讓團隊在前進時有個簡單明確的方向；
- 同時建構「指標群」作為安全網，確保不會因只衝一個數字而犧牲了整體平衡。
最後提醒： 隨著業務發展，指標可能需要不斷微調。有人說北極星指標不該輕易更換，但現實是，指標群常常要根據市場變化持續優化。唯有保持彈性，才能真正接近「完美」的產品目標。
you're never going to find a silver bullet metric, so be sure to zoom in as you experiment, and zoom out as you take a step back to look at your whole ecosystem of metrics.
參考資料：
- Finding the Right North Star Metric
- Defining Product Success: Metrics and Goal
- Don't Let Your North Star Metric Deceive You
- Does a North Star Metric Oversimplify Growth?
