身為企業主管,如何提高管理績效?
日光
日光

身為企業主管,如何提高管理績效?

日光
2022-06-26|閱讀時間約 8 分鐘
來台設廠將近半世紀的台灣惠氏(Wyeth),擁有善存、挺立、克補等知名品牌產品,是台灣人熟知且愛用的產品廠商。但你一定不知道它曾被美國總公司列入關廠評估名單中。
當時為了生存下去,台灣惠氏將人力資源區分為頂尖的15%、次要的40%、再次要的40%和最後的5%。前15%的人,在日常運作上不必花太多時間監督,就能把工作做好,而且表現經常會超出公司的預期。
台灣惠氏讓這類人占據重要職位,參與公司重要決策,帶給公司更高階的助益。同時將大部分的資源,放在這15%關鍵人才身上,這也成了台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。
在組織裡占前50%~60%的員工,平時不需要主管太多的監督,就能把工作做好,雖然無法讓公司有意外收穫,卻是能讓組織達成目標的人,台灣惠氏經常奬勵這類人。而最後5%的人則予以淘汰,以刺激組織成長。
在這高效率的人才運用下,台灣惠氏歷經多年努力,經營績效逐漸浮現,最終不僅擺脫關廠命運,甚至連續四年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」呢!一家原本要關門大吉的公司,卻在績效改革下鹹魚翻身、起死回生,可見高管理績效有多重要了!
根據中央大學人力資源管理研所副教授林文政的觀察,認為一家公司管理不彰的關鍵,往往不在於公司制度,而在於主管的領導與溝通能力。
提升公司管理績效,各級主管自然是身負重任,但員工本身的素質也是影響成敗的重要因素,唯有令人滿意的員工,加上良好的管理,才能提高工作績效,成就企業主管傲人的成績單。
要提高管理績效,身為主管的你,有兩項非常重要的任務──

1.找到或培養理想的員工

中國媒體曾轉載上海征途信息技術公司老闆史玉柱的一篇演講稿,其中提到了「狼員工」與「兔子員工」:狼性概念在中國最早是由華為公司創辦人任正非提出來的,所謂的「狼員工」是指那種時時擔心自己會被淘汰,總是保有危機意識,為求生存而拚命奮戰,講求團隊合作、善於發現市場機會、對目標不屈不撓的員工,被許多企業視為救亡圖存的靈丹妙藥。
而「兔子員工」則是人緣好,雖然討人喜歡,但做不出業績的員工;而且兔子很會繁殖,會找同類聚集,生出大量小白兔,形成兔子窩,然後霸占職務、資源和機會。一家公司的核心職位若都被兔子霸占,形成「兔子窩文化」,該公司就會失去戰鬥力和市場機會。
兩相比較之下,是個人都想選「狼員工」,更不用說許多成功企業骨子裡都是狼文化,例如韓國的三星,中國的百度、騰訊、阿里等。
然而一家企業需要有不同的人才,不是主管找來幾頭厲害的狼,把公司裡的兔子全趕跑就天下太平了。就像潤泰集團尹衍樑總裁說的:「企業經營需要四種人才,鎮山的虎、叼肉的狼、保護的傘、看門的狗。我在機構扮演的就是鎮山的虎和保護的傘。我們有很多很會經商的狼;而做稽核、行政看門的人,就像狗。各種功能的人都要有。」
不同的人才有不同的用法,重點是如何因才用之,通用汽車的CEO史隆曾說:「如果我們沒花4小時去尋找合適的人安插在正確的位置,就得再花400小時處理我們的錯誤。」
身為主管的你要懂得區分各種人才,釐清誰是狼、誰是兔子、誰是狗,然後把他們放在適當的位置,讓他們發揮各自的專長,做好自己的工作。還要能把握這些人才的數量比例,以免失衡導致公司運作不良。如此各方齊頭並進,才能全面提升公司績效。
把對的人放在對的位子之後,當主管的你就要懂得放手,把方向盤交給員工。因為你的工作是管理工作內容、讓下屬做出結果,而不是管理下屬的做法與想法。員工要的也不是主管一個指令一個動作的教導,而是告訴他整體方向,讓他有自己的想法、用自己的做法完成任務。
當員工發現你願意相信他、授權給他,讓他決定自己的工作模式時,他對工作就會更熱情、更投入,對公司的貢獻也會大幅提升。
而你也可以明確表示,只要員工作需要指引,你隨時都可以給予建議,而且可以配合員工的時間。但這類對談最好由員工主動要求,這樣你們的對話內容會較為豐富,雙方的互動會比較正向。而你也能透過這樣的討論與交流,更加了解員工的想法和期待。
出處:https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3007171

2.讓團隊發揮最大的潛能

許多主管為了激發團隊潛能,經常沒跟員工討論,就用自以為是的各種方法施加在員工身上,不但造成員工莫大壓力,最後還一事無成。
其實,要讓團隊發揮最大潛能,不能光喊口號,或者主管愛怎麼做就怎麼做,而是要有具體的方法,而最簡單有效的方法就是──設定目標。
不過,主管在設定目標時,必須把握SMART理論的五個原則,才不致流於空泛或不切實際。SMART理論乃是管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在1954年提出的,並綜合其五原則單字的字首為「SMART」:
(1)Specific(明確的目標):目標必須是具體的,而且要愈聚焦愈好。
例如不能設「我要減肥」這種籠統的目標,而是「我要減輕5公斤、體脂肪減到20%」;你不能要求下屬「盡快提出企劃案」,而要表明「本星期內交出2份工作提案」,這才叫「明確的目標」。
如此一來,下屬很清楚自己該做什麼、該從何處下手,才有完成目標的動力。
(2)Measurable(可衡量、量化的數值):目標要盡可能寫出具體的數字。例如目標不能寫「想要精通速讀」,而要寫「一分鐘的閱讀速度要從500字提升為1000字」。
目標不能是「我每個月的業績都要成長」,而是「每個月業績要成長至少5%、開發5個以上的新客戶」。時間和成果都被量化了,員工便明確知道自己要做什麼、何時開始做、要做到什麼程度,這樣達成目標的可能性才會高。
(3)Attainable(可達成的目標):目標必須是可能達成的,門檻過高的目標達成無望,容易造成員工士氣低落,而沒有幹勁去完成它。
例如,應先要求下屬「接洽一場兩小時的教育訓練課程」,等到目標達成後,再設定「跟大型教育訓練公司合作開設兩天一夜的戶外教育訓練課程」,在前一個目標順利達成後,員工得到的成就感,就成了達成下一個目標的原動力。
(4)Relevant(和組織、策略相關的):目標必須跟其他目標有關連,才會更有價值。如果這個目標跟其他目標完全不相干,或相關度很低,那即使達成了,意義也不大。畢竟工作目標的設定必須和職務相關,不能跑題。
例如,你為某個下屬設定「半年內要學會基礎德語,能讀懂簡單的德語文件」的目標,並不是單純因為他不會德語,而是你們公司即將代理德國產品,而該下屬是這項代理業務的負責人,那麼「學德語」這個目標跟他的工作相關度就很高了。
(5)Time-based(有明確的截止日期):所有的目標都必須要有明確的截止日期,沒有時間限制,一般人很容易得過且過,一天拖過一天,目標就很難有達成的時候。例如根據你的下屬負責的工作,他的英語能力必須達到四級才能勝任這個職務,於是你們同意他要努力讓自己的英語能力達到四級。
結果你三不五時常問他有沒有在學英文啊?他回答一直在學。但是到年底你卻發現他的英文能力還在二、三級徘徊,此時你不妨給他設一個「必須在明年六月底前通過四級考試」。有了截止日期,就能敦促他積極學習,日後達成目標的可能性就大多了。
圖片出處:
https://cn.dreamstime.com/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%85%A7%E7%89%87-%E4%B8%80%E8%B5%B7%E5%BA%86%E7%A5%9D%E6%88%90%E5%8A%9F%E7%9A%84%E4%BC%81%E4%B8%9A%E9%98%9F%E5%9C%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%9C%BA%E6%89%80%E5%9C%A8%E5%8A%9E%E5%85%AC%E5%AE%A4-image93873191
歡迎參觀本格其他作品——
我的烏龍鳥事:烏龍事件簿/我的連載小說:《桃花債》/我的奇思異想:包山包海
日光:若你喜歡本文,記得點心心拍個手(要拍五下也行),你的鼓勵是創作者最大的動力呀!(=^▽^=)
0
贊助支持創作者,成為他繼續創作的動力吧!
作者介紹
日光
日光
自由撰稿寫手,曾任編輯、記者、翻譯、出版社企劃等,幫人寫過不少書,自己寫過兩本童書。去年開始嘗試寫小說,想把這裡當成自己的文庫,慢慢收進多年來寫過的文章,然後......想到再接著說好了。
本文發佈於
我曾經接案寫過的稿子
如果要發表留言,請先登入註冊會員
領取見面禮
只要設定追蹤作者,即可享有
48 小時 Premium 閱讀權限