將在謀不在勇，兵在精不在多。尤其是在面對艱難專案任務的時候，團隊裡的任何一個成員都是成敗的關鍵。水桶只要有一根短板出現，整體的水平馬上降低到短板的高度，這是很殘酷的實事。
1996年初，宏碁當時最有潛力的客戶日本富士通，計劃在暑假推出一款Wintel-based的桌上型電腦，這是富士通打開日本個人電腦市場的第二波殺手級產品。由於富士通決定開發這款產品的決策有些晚了，必須將正常開發時程再壓縮掉1個月，否則就無法趕得及上市的關鍵時機(time to market)。當時主管將這個不可能的任務交給我負責。我接手之後，通盤了解客戶的需求，並將專案「管理矩陣」展開來檢視該。由於時程緊迫，該專案最大的難度就是是每個環節都必須一次到位，不允許有任何閃失，所以「團隊素質」的水平將會是關鍵。
於是我向主管表示希望能由自己點將，必須調集各部門的精英，組織一個「夢幻團隊」來承擔這個任務。還記得在規劃期的檢核會議中，將產品的最終規格與時程向富士通確認時，富士通的部長只跟我說了一句“no holiday”，可見當時的急迫程度。
雖然每個成員都是精英，但是要如何「整合資源，創造綜效」就是PM的責任了。專案成員確認後，我立刻召開啟動會議（Kick off meeting），會議中清楚的讓團隊知道這個案子的重要性、挑戰性及質與量的目標，並且與團隊一起將「管理矩陣」中的各個開發項目逐一畫押完成日期，讓團隊明瞭整個產品開發時程中，所有硬體、韌體、軟體、試作與各項測試都必須環環相扣，才能勉強符合上市時程。而且團隊中來自各單位的成員彼此間的默契必須毫無縫隙，否則就會錯過上市時機。
案子展開後，我每天都依據「管理矩陣」的細節緊迫盯人，每個重要步驟進行之前都需要多想兩步，並且做最壞的打算。過程中難免仍然時有狀況發生，但由於團隊的目標一致、士氣高昂、默契十足，落後的部分都能徹夜加班及時趕上進度。最終不辱使命，在不到4個月的時間內使產品順利量產。
這一仗，讓富士通在日本個人電腦市場站穩腳步，與當時日本個人電腦市場的龍頭NEC並駕齊驅。由於團隊卯足全力並肩作戰，因此得到了宏碁電腦1996年度優秀團隊，我也當選年度優秀員工，這是我經歷過蠻值得回味的專案管理案例之一。
擔任PM，不僅要把專案管理中的每件「事」管好，同時也要深入了解團隊成員的能力與素質，盡量能做到適才適所，還需要關心他們的感情、心情、家庭等活動的狀況，適時的把「人」盯緊，做好風險管理，才能確保專案最終能如期達到質與量的目標。
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