當了基層主管後學到的三件事
就在去年，剛好碰到組織異動
陰錯陽差被升為PM科的科長，管理公司大大小小改版、系統專案
就這樣當了半年多的基層主管
也算是來覆盤一下自己的心得
陰錯陽差被升為PM科的科長，管理公司大大小小改版、系統專案
就這樣當了半年多的基層主管
也算是來覆盤一下自己的心得
也是在自己當了基層主管後，才開始反思很多主管的行為其實是會影響到團隊的
也看到很多人根本不適合當主管，或者沒做到主管應當做到的事
也看到很多人根本不適合當主管，或者沒做到主管應當做到的事
分享一下自己學到的三件事
- 要給予團隊的不是幫助，而是教練
- 不要害怕下屬犯錯，給予容錯空間
- 訂定制度，團隊才能擴能
要給予團隊的不是幫助，而是教練
首先，一定要有強烈的認知，自己的角色改變了
當你成為主管，團隊成員都會來找你討論事情
當你成為主管，團隊成員都會來找你討論事情
當大家來問問題時，千萬不要直接給答案
而是要反問他，他的解決方法是什麼？他為什麼這樣想？
這樣才能培養團隊去思考自己的問題，而不是頻繁只把問題丟給主管
這樣才能培養團隊去思考自己的問題，而不是頻繁只把問題丟給主管
當然了，有些問題是只有主管跟主管出面才可以解決的
這種問題你還是要意識到，並且給予協助
大家才會有一條心的精神
這種問題你還是要意識到，並且給予協助
大家才會有一條心的精神
再來，事情千萬不要攬在自己身上，你是來當教練的
當我們變成基層主管，要更看重團隊整體的狀況
而不是單一的工作
當你攬一堆事情在自己身上時，又怎麼看得清楚全貌呢？
而不是單一的工作
當你攬一堆事情在自己身上時，又怎麼看得清楚全貌呢？
就好比你是副駕駛，你的工作是要輔助駕駛走在正確的道路上
結果你低頭滑手機，導致駕駛就錯過了出口
當主管埋首太多實際執行的工作時，團隊就容易走偏
結果你低頭滑手機，導致駕駛就錯過了出口
當主管埋首太多實際執行的工作時，團隊就容易走偏
最後，保持耐心
你會升上來一定是因為你能力強，別人在你眼中做得不好是正常的
但一定要有耐心，基層主管的目標就是要讓整個團隊跟你一樣強
甚至更強
甚至更強
只有團隊越來越強，你才會越來越輕鬆
不要害怕下屬犯錯，要給予容錯空間
我看過一種主管，很怕下屬犯錯
因為怕火反燒到自己身上，所以就把事情攬在自己身上
因為怕火反燒到自己身上，所以就把事情攬在自己身上
也有一種主管，很怕把下屬推出去，覺得他能力還不夠
所以也把事情攬在自己身上
所以也把事情攬在自己身上
這兩種方法都是錯的
就好比我們小時候學騎腳踏車
如果你永遠怕小孩會跌倒，就永遠裝著輔助輪
那他就永遠不可能學會騎車
如果你永遠怕小孩會跌倒，就永遠裝著輔助輪
那他就永遠不可能學會騎車
所以身為主管，麻煩你學會放手
讓你的下屬『擔責』
就算他做的不好也沒關係，做不好我們再教他嘛
讓他被更大的主管責罵也沒關係、或者我們被責罵也沒關係
這都是必經的路，如果你連這點罵都扛不住，那也不可能再往上升了
就算他做的不好也沒關係，做不好我們再教他嘛
讓他被更大的主管責罵也沒關係、或者我們被責罵也沒關係
這都是必經的路，如果你連這點罵都扛不住，那也不可能再往上升了
下屬犯了錯被罵，我們幫他扛著
某方面來說也是主管的職責之一
某方面來說也是主管的職責之一
訂定制度，團隊才能擴能
發現團隊成員中績效好的人，或者你自己
去訂定方法和制度
去訂定方法和制度
當方法和制度建立起來了
能力才可以複製
當能力可以複製，團隊績效才有可能更好
而團隊績效更好，運作也才能更順暢
能力才可以複製
當能力可以複製，團隊績效才有可能更好
而團隊績效更好，運作也才能更順暢
以我現在當PM主管來說
這點也還在努力
我就在思考各個專案該怎麼管理
每個PM控制專案的方法有沒有一樣
有沒有什麼統一的方法可以依循
這點也還在努力
我就在思考各個專案該怎麼管理
每個PM控制專案的方法有沒有一樣
有沒有什麼統一的方法可以依循
主管是來訂制度的
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
在創作的路上真的很多人問我說
到底要怎麼做出符合自己期待
但又可以表現得很有美感的作品？🥹
這個問題真的應該是每個創作者都一直在學習的課題吧！
提問的內容越是清晰，強者、聰明人越能在短時間內做判斷、給出精準的建議，他們會對你產生「好印象」，認定你是「積極」的人，有機會、好人脈會不自覺地想引薦給你
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
你可能一直認為主管不夠快、不專業、充滿大餅話、不願扛責任。但其實，當位子爬高，主管需要處理更多的策略性事務，向上管理耗費更多時間，注意到規模太大的資訊不易傳達，遇到人事預算限制、政治角力等因素。如果你多從主管的角度思考，這些挑戰你或許就能更理解了。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
這篇文章探討了主管和部屬之間的關係，主管常常害怕犯錯，但其實錯誤是成長的機會。文章分享瞭如何勇於承認錯誤、誠實面對自己、提升專業和以身作則。通過這些觀念，主管可以避免強勢驅離團隊，並建立一個正向的工作文化。文章內容豐富，並且涉及工作環境中常見的問題。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
過去企業品牌與福利是選擇公司的重要指標，但如今人們也更注重主管領導和團隊氛圍。文章探討了期待的主管樣貌和團隊共戰的協作方式，以及溝通在管理中的重要性。
喜怒無常？威嚴建立？主管決策準則不夠透明度與前後不一致對團隊績效的傷害。
透過本文分享的3點方法，可建立團隊信任、降低不確定性、並促進有效的目標設定。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
在創作的路上真的很多人問我說
到底要怎麼做出符合自己期待
但又可以表現得很有美感的作品？🥹
這個問題真的應該是每個創作者都一直在學習的課題吧！
提問的內容越是清晰，強者、聰明人越能在短時間內做判斷、給出精準的建議，他們會對你產生「好印象」，認定你是「積極」的人，有機會、好人脈會不自覺地想引薦給你
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
你可能一直認為主管不夠快、不專業、充滿大餅話、不願扛責任。但其實，當位子爬高，主管需要處理更多的策略性事務，向上管理耗費更多時間，注意到規模太大的資訊不易傳達，遇到人事預算限制、政治角力等因素。如果你多從主管的角度思考，這些挑戰你或許就能更理解了。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
這篇文章探討了主管和部屬之間的關係，主管常常害怕犯錯，但其實錯誤是成長的機會。文章分享瞭如何勇於承認錯誤、誠實面對自己、提升專業和以身作則。通過這些觀念，主管可以避免強勢驅離團隊，並建立一個正向的工作文化。文章內容豐富，並且涉及工作環境中常見的問題。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
過去企業品牌與福利是選擇公司的重要指標，但如今人們也更注重主管領導和團隊氛圍。文章探討了期待的主管樣貌和團隊共戰的協作方式，以及溝通在管理中的重要性。
喜怒無常？威嚴建立？主管決策準則不夠透明度與前後不一致對團隊績效的傷害。
透過本文分享的3點方法，可建立團隊信任、降低不確定性、並促進有效的目標設定。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。