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團隊重塑：從人才流失中學到的經驗教訓

最近，在一次聚會中，朋友分享了一個困擾他多日的工作煩事。他花盡心力培育的一位主管，上週突然交了辭職信。得知此消息後，朋友盡全力挽留，但這位主管的決心已定，辭意決絕。主管表示，這個決定也是經過深思熟慮的，並非一時衝動朋友倍感錯愕，因為他投入了很多心血來培養這位主管，現在卻「功虧一簣」。

我拍拍他的肩膀，說道「我也曾經遇到過類似的離職事件，我能理解你的心情。先乾掉這杯酒舒緩情緒，我分享之前的經驗及後續做法。

創業之前，我擔任員工角色，在工作中觀察到同事離職的真正原因。當時，我就想，若有天我擔任主管，這些經驗能幫助我更好的處理人才流失和離職問題。

我剛開始擔任主管時，我的管理哲學是「嚴格要求、效益至上」。

所謂嚴格要求，是指我以客戶能滿意的標準來要求同事完成工作事項，直到他們贏得我的信任，我才能相信同事能獨立完成工作。

效益至上，則是要求同事在各自的職務中達到應有的工作效益。若未能達成，我會認為是能力有限的問題，同事應思考如何精進。透過這樣的管理方式，我相信能夠培養出具水準的專才。（我比較老派，我還是認為嚴師出高徒）

但是，當我創業擔任公司管理者，思考管理團隊時，我發現以前的經驗不一定適用。不同公司狀況和文化會對人才流失和離職原因產生不同的影響。例如，在新創公司和穩定成長中的公司而言，員工想要離職的原因可能會有所不同。因此，在這樣的情況下，必須針對公司現況和文化採取適當的挽留策略。

例舉三點我曾經犯的團隊管理失誤，回想當時，我以為我與同事們的溝通和管理都很好，但最後卻發現他們各自對一些工作事項感到不滿。

我與同事主要透過每日早會和每週定期的會議來進行工作溝通，以了解團隊工作上的進度。當然，若有任何其他問題，同事們也可以私下找我進行溝通。我曾認為透過這些會議能夠幫助雙方進行有效的溝通，不論是新進同事或現有同事都能從中受益。

然而，我卻忽略了同事對於工作的真實心聲。有一次，有同事提醒我說，有其他同事對於工作安排上有不滿的情況，這些負面情緒已經影響到其他同事。

當時，我忙於開發客戶和招募新同事，想著有空再找時間和該同事溝通此事。然而，事情嚴重到一發不可收拾，最終導致兩位同事提出辭呈。那時也己錯失了與同事溝通的最佳時機。

每當新同事進入公司後，我會詳細說明職務內容和專案目標，確保雙方在工作上達成共識。而我對同事的工作標準都會有更高的要求，但我會給予適當的時間，讓同事們能夠跟上我的步伐。

然而，問題來了，我對專案要求程度有時比客戶來得嚴格。同事無法理解客戶已無修改意見，但我卻提出了更多的調整建議。此時，這可能讓同事感到困惑，不知道該如何做出決策。

我的立場是，我們必須比客戶更了解每個專案的精進空間，而不是僅止於客戶的要求。然而，同事無法理解我對此的深意，而繼續按照自己的方式執行。最終，這種分歧不僅影響了雙方之間的信任關係，還間接地損害了客戶對公司的信任。

初創公司初期人手稀少，我以輕鬆卻不失嚴謹的原則作為管理方針。我相信大家都是成年人，自知所措，知道該做什麼，不該做什麼。雖然廣告業工作常常繁忙，有明確的上下班時間規定，但我並不會因為遲到而懲罰同事們，只是提醒大家重要事還是依照勞基法規定。

然而，這樣管理方式讓一些同事誤解了輕鬆的定義。開始出現，當天早上請假卻沒有交代工作事項，日報經常延遲交，偶爾遲到或忘記交代。在我忙碌下，我像個同事的老媽子，只以口頭提醒大家遵守相關規定。長期下來這些不良習慣逐漸蔓延開來，對工作造成了一定的影響。

有些人可能會說，以上三點不都是工作中的基本規範嗎？

事實上，我當初也是這麼想的。

創業之前，我在其他公司管理團隊時，這三點的確是工作應遵守的基本原則。但是，我只能說每間公司所面臨的人事挑戰都不一樣。既然遇到問題，那就找方法，提出五點來規劃團隊管理制度。

在面試的過程中，除了評估應聘者的工作能力和經驗之外，應該向應聘者更明確傳達新創公司可能會面臨的挑戰，甚至以過往案例來與應聘者清楚傳達，或者與之前的工作有所不同的地方。

過去，有些同事入職後一段時間才意識到自己的期望與公司的實際情況不符，最終選擇離職。這樣的情況對公司的人員流動率造成了不良影響。

當公司規模尚未擴大時，每月定期舉行一對一會談，不討論同事工作表現或客戶管理等工作事項，而是瞭解同事在工作和生活中的狀況、心情，想法和煩惱，也能提出對公司的建議等等。（這段同事都有很多話說）

透過這樣的溝通，主管能深入了解同事的整體狀態，評估是否需要支援或協助。同時，讓同事感受到自己的聲音被重視和尊重，進而增強對公司的忠誠度和信任感。

初期公司的考核制度主要針對同事的工作成績、團隊合作、目標達成等幾項指標進行評估。後來發現這套規劃不適合初創型公司，因此，我重新設計了一套屬於當時公司團隊的考核制度，成績優秀的同事有機會晉升及獲得獎金，而考核成績不及格同事則會放置觀察期。

除了之前提到的指標外，我還加入了一項「關注員工發展」的考核指標，讓同事在職務上得到實質的進步，提升職務發展的能力。

有同事面的關心和了解，對於公司的整體目標是非常重要的，過去，較少讓同事清楚地了解公司的整體經營狀況，包括盈利或虧損的情況。

同事大多只知道公司目前的客戶及專案數量，專案業績等，但與其讓同事們猜測或相互傳話，不如清楚地讓大家了解公司的狀況，讓大家清楚認識公司的目標和挑戰。這樣才能讓大家更好地協助公司達到目標。

有獎勵就會有淘汰，公司成立前，有創業多年的前輩建議我要設計團隊淘汰制度。當時我覺得好不容易找到新成員加入，或許短期內沒什麼大事，只是成績稍微不佳就要請她離開，讓我感到有些無法執行。畢竟人才難尋，培養人才真的很累。

後來陸續遇到一些同事的問題後，我才驚覺一定要有淘汰制度。分享其中一件事情，有位同事來公司才一個月左右，覺得適應不良想離職。離職本身沒問題，但她卻在離職前跟客戶說，她之後會私下接案，可以找她接，因為公司接案太貴了。當客戶向我反應時，真是在次刷新我的三觀。

回到淘汰制度的話題，除了工作表現為基本考核外，還會加上團隊合作、未來成長性、工作態度等因素來綜合評估員工表現。若發現有人不適合公司文化或工作職責，我們會先進行一次面談，給予時間調整。如果該員工仍無法改進，我們會請她離開。