一、背景概述：
日前，在太魯閣事故的兩年後，交通部邀請日本鐵道安全專家及罹難者家屬共同了解台鐵改革情況。團體「太魯閣的眼淚」代表王薇君在原事故車廂中驚見罹難者的頭蓋骨。翌日，鐵路警察再次搜索，又發現其他四塊疑似頭蓋骨的遺骸。
這個令人遺憾的發現，不但對家屬造成二次傷害，也突顯出鐵路安全改革的急迫性與嚴肅性。相信沒有人希望這種事情發生，各部門也是盡心盡力的進行搜救和事故處理。比起檢討搜救單位、檢警、運安會、台鐵的整合疏失，此刻政府應該要處理的是民眾對其產生的信任危機。
二、給企業與組織的啟示：
此震驚社會的重大失誤，大到足以讓企業和組織作為借鏡。
在組織內部，清晰的職責分配至關重要。然而，凡事無法面面俱到，無論多麼周延的設計，難免都會有「三不管地帶」的存在。這些模糊地帶可能潛藏在特定工作環節的微小細節中，跨部門合作的不明確溝通中，或是緊急情況的任務分配過程中。即使角色和責任皆已經清楚分配，但若員工對組織的核心價值和關鍵目標缺乏深刻認識或承擔意願，這些「三不管地帶」就可能造成嚴重後果。
其影響小則造成金錢和財物損失，大則損害信任與商譽。因此，如何培養「當責」的文化是組織的一門必修課。
圖像援引自 《共好，從當責開始》 張宏裕 著
「當責」（Accountability）的定義：
- 「把事情做對、做好！為最終成果負完全責任」。《經理人》，
- 「說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。」《微軟》
當責呈現的不只是把事情做好，若是有良好的核心價值作為驅動，更能展現出對服務對象的體貼和同理。組織成員並非只是把事情做完而已，而會主動從大局思考如何讓事情變得更好 (如何照顧到服務對象的心情和感受)。如此就有可能在任務執行的過程 問多一點、想多一點、做多一點。遺憾就能少一點。
組織建立「當責文化」的好處：
建立組織文化是一件長久的事情，要建立當責的文化，更不可能一蹴可及。文化的形成始於提供組織成員們正面的經驗，經驗會孕育共同信念。信念會引導行動，而行動會形成特定結果，整個過程一點一點的沉澱出組織特有的文化。當一個正面、有力的文化逐漸形成後，它會加強並推進組織的原有系統，從而產生加乘的效益和結果。
建立「當責文化」的指引：
如何在組織中培養「說到做到，為所做完全承擔責任」，並進一步超越把事情做完而已，甚至照顧到服務對象感受的文化？參考《當責》一書的作者Roger Connors、Tom Smith 並融合個人觀點可彙整為以下六大方向：
- 確立組織核心信念：給予組織成員明確的指引，讓他們深知組織的使命和核心價值，例如：政府有照顧好人民的責任。
- 強調領導的角色與責任：領導者不只是制定策略，更要身體力行，推動當責文化，並為成員設定明確期望。只有當領導者真正做到，成員才會心悅誠服地跟隨。
- 打造信任文化：超越單純的工作任務，當責也是建立信任的基石。引導成員對組織的核心價值作出承諾，並使其認知這個承諾不僅對自己有責任，更對團隊和整體組織負有責任。
- 消除「三不管地帶」：為避免某些任務或問題成為無人問津的「三不管地帶」，透過獎勵機制鼓勵成員主動溝通，審慎判斷，多想一點、多問一點、多做一點。
- 促進組織一致性與共同責任感：要維持組織的持續發展，內部一致性和共同的責任感不可或缺。這需要從上到下每個成員都對共同的目標做出明確承諾。
- 持續對文化觀察與調整：確保當責文化深入組織的每一角落，並在日常運營中扎根，從簡單的任務開始，積極發掘推進當責文化的契機，逐步優化流程，最終展現組織的責任和企圖心。
