539｜人力資源的持續定義，從「資源」的消耗性，轉向「資產」價值投資
從最初人事管理，人力資源（human resources），到人才資本（human capital）等，這些名稱不斷演進的過程，都代表著對人才管理的認識，不再只是從後端的成本單位，而是要能拉到與企業戰略同樣的層次來思考，怎麼將人才作為企業的永續資產。
其中有兩個核心概念「創造價值」與「發展價值」。前者為人才對於當前任務的能力滿足，後者則是偏向未來企業擁有新事業體所需要的人才能力。
從上述兩點進一步對企業人才的認識就不僅限於現在，還包含未來的能力增長。
彼得聖吉在《第五項修練》（The Fifth Discipline）提出企業的學習型組織概念，對企業發展有新的啟發，一方面是對於企業追求持續增長所帶來的能力增長需求，另一方面是學習型組織放在當前變化的環境更顯得有效，其因素來自內部人才的持續進步，雖然推動變化容易造成不確定性，但正因為這份不確定性的心理，在面對外界不確定的變化下，反而擁有更大的彈性來應對挑戰。
這也推升需要持續對人才提供賦能的層面將從組織到個人，不論是人才在組織的學習發展計畫，還是針對個人在職涯發展上的個人發展計畫，都是需要關注的層面。
所以在創造價值的層面，人才發展是未來大型企業在追求持續增長的前提下，是繞不開的話題，因為只有對內進行賦能，才能讓組織內產生不論是知識、還是經驗的流動，進而不斷跌代升級出新的商業模式或企業的第二增長曲線。
當投入的資產價值有清晰的概念，返回到人才發展的戰略層面，對人才的評價就需要新的視角，將從短期能用的人力資源，轉向，能否培養成未來組織的人才戰力，背後的羅技就是將資源的消耗性概念，轉向投資型，如何放大人才長期價值。
對於這點認知轉變，放在追求企業逐利與競爭的環境下，必然會產生衝突性，然而，企業要做大做久，背後離不開只是一時的燦爛，更關乎能否做到基業長青的永續發展，而要能達到前者所提到的概念，對企業領導者在願景、使命、價值觀的相信度成正相關，也就是領導者的相信的力量，會影響企業走到哪。
