上一篇文章介紹了馬斯洛在《人本管理》一書中對於工業化時代企業應該改變其管理方式，以及從人本管理角度是如何重新定義工作與人之間的關係。這篇文章則繼續從「人本管理到底帶給企業什麼好處與助益」、「為什麼企業要實踐人本管理」來解讀馬斯洛的人本管理思想。
▍人文素養培育出更佳的領導者
馬斯洛認為，這個世界正在發生日新月異的變化，其速度之快和程度之深完全超出我們的想像之外，也因此我們應該摒棄舊有的管理技巧，避免被時代所淘汰，新時代的領導者要學習的是人文的素養。
隨著管理方式的演進，人文素養指的是對於人本有更深的理解，讓領導者創造良好的環境，使部屬能夠發揮他的才能。「管理更多的是需要一種對生活的人文看法，而不僅僅是對技術的掌握。良好管理是建立在對員工和他們的動機、他們的擔憂和恐懼、他們的希冀和渴望、他們的愛好和厭惡以及人性的醜陋面和美好面的理解能力的基礎上。只要具備這種能力，你就可以激勵這些員工，幫助他們明確自己的目標和需求，並幫助他們逐步地找到實現這些目標的途徑。」
對馬斯洛來說，一位優秀的領導者本身也是一位基本需求滿足，追求自我實現的人，只有這樣的人同樣也才能增進員工的心理健康，而不是操弄員工的擔憂和恐懼「當一個人越接近自我實現，他就越能成為一位好的領導人」
具有人文素養的領導者並非紙上談兵，這些領導者真正為企業帶來效益：「他們發現某部門的經濟面表現較另一部門好，即有更高的生產力或較低的流動率，他們試著找出造成這種優勢的因素。幾乎在所有案例中都表明，具有某種人格特質的主管或經理人是成功的關鍵因素。這些優秀主管較民主、具同情心、較友善、樂於助人、較忠誠等。」此外，在員工的滿足感、低流動率、低病假率、低缺席率、低勞工問題等方面都顯示出來具人文素養領導者的優勢。
這個結果如同後來Google的氧氣計畫（Project Oxygen）揭示的高效主管的八個習慣般，軟技能其實是最重要的管理能力。
因此，主管最重要的三件事是：
- 了解每個員工所特有的才能。
- 組織安排、調整員工的工作職位，以利培養他們的創造性。
- 創造適宜的工作環境，在這種環境中支持員工的實踐及適當的冒險。
▍創新力是未來企業的競爭力
馬斯洛在這個時候提出人本管理的想法並非空想。1960年代是經濟發展和現代化的時期，不僅僅是工業化的加速、全球國際貿易的擴大，也是美國科技創新的黃金時期，軍事工業、衛星通訊、登月等都在這個時期有極大的發展。當然馬斯洛對話的對象也很明顯，便是冷戰時期蘇聯所標誌的傳統獨裁管理模式。他認為從農業經濟、工業經濟，到現在已經進入知識經濟時代：
傳統的管理模式在一定程度上束縛於人的個性和創造力，而未來的管理模式由於需要倚賴知識與資訊，勢必要有另一種管理模式來激發人們的創新與創造力。
「在世界經濟大舞台上，企業想要在你死我活的商場競爭中謀求超常規的高速發展，創新已成為現今全球競爭的時尚和潮流，無論是科技創新還是組織創新，一切都取決於人的創造力。因此，必須建立起有利於企業競爭活力的創新模式。」
比起傳統管理的效率與生產力，馬斯洛認為知識管理將是企業管理中很重要的必考題，所有的資訊都會在經過知識的生產流程中變得更有價值：
- 第一是知識的應用：如何獲得知識，如何使用知識，如何儲存知識，如何使知識變為更多的知識，如何把知識直接地轉化為生產力。
- 第二是知識的學習：技術和知識在急遽成長，但無論多麼先進技術都會隨著時間而逐漸被淘汰。企業要保持持續的發展，必須要不斷地學習，不斷地更新知識。
要發揮創新力，企業要實施的是倒金字塔的管理，要求員工的知識、能力、技術都必須持續的發展，並且獨立處理問題，而不是層層回報。而主管的角色要轉變為支持服務，儘量授權給員工，而不是管控員工。
除了管理方式改變，比起直接招募熟練的員工，馬斯洛鼓勵員工要學習犯錯，從錯誤中汲取經驗，從過程中發揮創新力。「任何一個雇主應當期望也應當鼓勵自己的員工發揮積極性和主動性，鼓勵他們勇於犯錯。只有透過這種方式這些員工才能累積到經驗。這種管理培育員工的方式在早期可能代價十分昂貴，但這是唯一正確合適的培訓員工升至合適職位的方式」
最後，當組織創造一個可以創新的環境和機制時，每一位員工都能是創新者。
因此，他認為學習與創新是真正高績效的組織特質之一：
- 共同願望、共同目標與有效策略
- 健全合理的考核制度和升遷制度
- 和諧的、健康的並善於溝通的文化環境
- 重視人才、有效的激勵機制
- 提倡學習和創新
▍人本管理帶來更好的世界
人本管理對於馬斯洛來說，不僅可以帶來更好的組織，也可以帶來更好的社會。馬斯洛的邏輯是什麼呢?
馬斯洛過去被詬病的是其五項需求層次太過於個人主義，會使得社會走向原子化，但是馬斯洛說：Nonono，除了自我實現以外，人們會追求更高的如真、善、美、公平、完美更高層次的需求。
以馬斯洛的話來說，這叫做「高綜效文化」：即對個人有益的事都對所有人有益。相反，威權管理帶來的低綜效文化則不安全、相互對抗且道德標準低。
他以球隊為例，如果每位球員都爭取自己的分數，沒有把球隊的利益放在首位，那就不是好的球隊。而好球隊會把各團隊利益置於個人利益之上。只要是能進球，誰得分已經不重要了。因此，高綜效的文化是可以統合個人的自我實現(利己)以及集體的自我實現(利他)，的成熟文化，因此整個集體都朝向更好的方向演進。
「如果顧客對企業的滿意度不斷成長，那麼企業所佔領的全球市佔率也必定是隨之增加。員工滿意度的成長則密切關係著生產效率、品質、對企業的歸屬感以及員工積極性和創造性的發揮。另一個成功的經驗就是透過為員工確定一個略高於他們自身標準的目標，來促進企業整體的發展和產品的更新迭代。」
人本管理的附加價值是會讓員工展現出更好的人性「人本管理會創造出更好的人性，這些員工在社區會表現得更仁慈、更願意助人、更無私、更具利他性格、更講究正義、更願意為真善美而戰。」
因此，馬斯洛認為：員工越好，產品越好，經理人就越好，企業就越好，社區就越好，地方政府就越好，國家就越好，世界就越好。個個因素之間相互影響，相互依賴。
如果以馬斯洛的角度來看企業永續責任如ESG、CSR和SDGs，他會認為最重要的面向是社會，即對於員工的管理、塑造達成自我實現的環境。當整體企業是以人本管理的模式進行時，其他對於環境、社會、治理的項目自然水到渠成。
▍我們把員工看作是什麼呢?
教你如何管理的書在這60年來應該出了千千萬萬本，然而馬斯洛的人本管理僅掌握最底層的邏輯：強調以人為本，注重員工的需求、價值和發展，並且認為企業的成功來自於員工的成功。通過實踐人本管理，企業可以培養更好的領導者，激發員工的創新能力，並且為社會創造更大的價值。管理、創新、永續，三者皆是現今企業遭遇到最大的難題，何不回過頭來好好想一想，我們把員工看作什麼呢?
