組織高流動率背後的各種因素，其中最主要來自在職業發展上看不到成長空間，這不僅是對企業產生人才流失的隱患，與此同時也無法看到人才在潛能被開發後的能力增長，進而帶動企業的績效增長。
如果只是繼續招人，背後的問題沒有被解決，流動率依然是高流動。
所以再釐清組織流動率是的背後因素，會進一步來執行人才盤點，從而分析出組織現有的人才分布狀況。
了解人才分布後，主要的焦點則會聚焦在7、8、9格中的高潛力人才來進行個人發展計畫，一方面呼應組織能力增長的需求；一方面，回到開頭提到對於成長空間的期望。
但在能力增長的落地，就牽涉到組織未來需要什麼樣的人才能力，包含：知識、技能、價值觀以及升任結果的執行力等。
所以建構人才的勝任力模型就是下一步要規劃，而這個模型是放眼在未來組織增長能力，就需要從組織戰略來結合。
這也是為什麼在人才發展的過程中，要不斷向上連結到組織戰略的需求，只有連結組織戰略的未來需求，這些能力增長的規劃才有機會成為助力組織的增長能力。
可就也在規劃未來能力的同時，要不斷抓緊組織的戰略核心，也就是組織的核心競爭力與未來組織競爭力之間，是否有相互呼應，就如同字節跳動有很大的體現，張一鳴推出今日頭條、抖音等爆款產品時，要怎麼確保這些產品就一定爆款，都在發展各項APP，直到有一款做出爆款後，以此圍繞核心事業體來進行強化。
這對人才發展的規劃上，如果每項都是從零開始反而喪失既有優勢，核心事業的能力要能提煉出核心下的可遷移能力。讓每項能力支持組織的擴展，同時又是在既有的核心優勢不斷來擴展。
