自從上次主管面談時跟我說：「今年HR的績效這麼好，但明年的挑戰會是要如何再更上一層樓。」我就一直焦慮明年到底還要做什麼呢？周末上了期待許久的景翔老師在小周末的《人資主管應具備的商業思維》課程，終於把卡了我一個多月的困惑解開了。這堂課總計重擊了我三拳以及啟發我三件事情：
第一拳：HR平常最常說、最常想的是什麼?
老師帶我們思考「你平常最常說的、最常想的五個詞是什麼？」 我們平日最常講的以及想的其實就代表了我們的思維模式。對於人資夥伴來說就是人資專業中的：表單、流程、制度、JD、工作內容、福利。
但是老闆心理想的、說的是：槓桿、機會、風險、利潤、成本、商業模式、生態系等。如果人資要有商業思維，也必須思考這些面向。非常佩服老師總是能夠站在商業思維猜題，比老闆更早規劃出解法。只有站在老闆的視角，才有辦法幫老闆分擔解憂。第二拳：什麼是HR最重要的事?什麼樣才算是有把HR做好?
我想這個問題對於每個HR主管來說都相當重要，自從我升遷後也一直思考還需要多做點什麼。當我想帶領HR夥伴從支援部門走向對公司具影響力時，這個答案已不在於完成公司制度。
老師提到，HR最重要的是創造價值讓公司「Win In The Marketplace」。這句話真的對我是超重擊。如果人資選育用留作的再好，但公司後來收掉那又怎樣呢？人資做的好的結果是要讓公司贏得市場。
因此人資的整體策略必須契合公司的營收、成本、毛利等，幫助公司透過組織與人才攻城掠地。課程中的個案研討讓我相當有感，讓我們透過公司的營運與人力數字去思考看到什麼現象、如何預測人均產值、公司人數怎麼配置才合理，以及身為HR最高主管有哪些重要議題幫助公司達成業績與利潤目標。
第三拳：什麼是HR該做的事?什麼是HR該做的事?
過去我們可能覺得設計表單、制度、流程、辦活動、教育訓練就是HR應該做的內容(Content)，但我們很少去問做這些事情背後的意義、目的、精神是什麼。雖然我自認很精明了，但也常踩這個誤區，例如高階主管要我設計一下獎金，我就開始著手，但是打開Word以後發現，如果我不知道獎金發放目的是什麼，我要怎麼設計。
HR該做的事情其實是搞懂脈絡(Context)，讓這些內容(Content)去連結公司的策略與商業模式。例如設計獎金這題，我應該去跟主管討論，獎金要發多久?發完以後業務會有什麼進展?提升多少業績?讓獎金制度跟公司的損益可以連結，而不是為了發而發。不是只有跟主管討論而以，HR還需要去了解公司的策略是什麼、成功關鍵是什麼、主要價值驅動因子是什麼，以及產業的相關知識，甚至是總體環境PESTEL。
例如個案研討中，當子公司生產經理分別來找子公司HR要求加薪要留人時，站在集團的HR主管要有什麼作為提供支持？如果這時候HR不懂策略時，可能就會滿足產業經理要求，而沒有辦法連結回公司層面的策略。這也是為什麼老師一直強調Outside-In的思考方式。
被打完這三拳後，我發現我一直在擔心明年要做什麼真的是錯了方向。應該是要站在老闆的角度去了解公司的組織、營運現況以及明年的策略方向，再思考有哪些重要的議題可以協助公司達成目標！真是一堂燒腦的好課，也期待自己可以長出更多商業跟營運的肌肉!
