【領導風格】從故事看管理

更新於 發佈於 閱讀時間約 4 分鐘

王吉達吉言吉語:

日前,《自由副刊.閱讀小說》刊登了鍾旻瑞撰寫的短篇小說《回聲》,其中有一段描述很有意思,故事是這樣的:


故事主角幾個月前辭職。起因是他與同部門一位同事向來不對盤,主管有意改善他們的關係,於是指派他們負責一項跨公司的年度活動。對方表面上釋出善意,卻拉幫結派處處排擠他,搞得他精神耗弱。而在活動前一夜,他才發現那人將錯誤的背板檔案提供給廠商,最終活動時撤掉背板,留下空蕩蕩的舞台。


事後大主管在全部門會議上質問事發經過,他將過程如實說出,然而對方卻將責任全推到他身上,其餘同事素來與那人交情較好,雖未指責卻也順著那人邏輯說下去。主人翁看著那人說話的嘴臉,竟一時之間理智斷線,撲上去壓著那人後腦勺往會議桌上猛按,而身邊眾人拉著他肩膀手臂,試圖阻止。


最終對方請了一個月養傷,而他也付了十萬元和解金,並向公司提交辭呈。離職那日,他看見社群上同事們到那個人家裡探望,一群人和樂融融,他滑掉照片,將社群帳號全給刪了。


那幾個月,他買了一台遊戲主機,每天起床便打開電視及主機,把遊戲內能追求的成就全部達成,破完了便換下一款。租屋處堆滿了外送的塑膠袋、餐盒。窗簾緊閉著,拒絕感受現在是日或夜。


關於主角的故事,後續還有其他發展,這裡不再轉述。先不論故事的真假,但單就這個事件我認為這家公司有幾個問題:


1.解決員工矛盾,主管沒掌握要領:

部屬之間有矛盾、衝突很常見,在不影響工作效率及組織氛圍之前,主管是否需要主動地去調解,可以再討論。但是不由分說的,硬要兩個彼此不對盤的人共同推動專案,無疑將會是一場災難。


2.組織管理問題:

從故事的描述,看不出來主管在過程中介入多少,但是專案出了問題,當事人沒有立即回報,主管也沒有在發現問題後立刻進行調查,並向大主管報告,卻讓大主管在會議中公開質問事發的經過,結果,不但沒有發現問題,卻引起大家在現場互推責任,甚至引起當事人攻擊對方。


3.企業文化問題:

小團體在各家公司中多少都會出現,雖說大家都不樂見,但如果是一個良性的競爭,可以為公司帶來更大的利益;如果沒有出現甚麼問題的話,睜隻眼閉隻眼或許就罷了,但這家公司在已經出現拉幫結派排擠特定對象時,依然沒有任何作為,顯然公司對於這樣的事件不在意,或是無感。


對於這樣的現象,個人有以下幾點建議:

1.主管若想解決員工之間的矛盾,應該先了解雙方衝突的點在甚麼地方,再慢慢地介入。若打算運用專案來化解之前的衝突,最好是主管親自帶領專案,過程中一邊觀察,一邊介入的引導雙方思考,進而化解矛盾,而不是單純的指派工作讓兩人合作;若主管不參與,得到的只是表面的和諧,問題依然存在,甚至惡化。


2.問題發生,員工有沒有立即回報是一回事,但主管應該定期要求部屬針對重要專案回報,另外,即使沒有定期回報,主管在發現問題的當下,也應該立即找兩位當事人了解問題發生的經過,並主動向大老闆報告調查結果,或是向大主管爭取時間深入調查後再行報告,而不是讓大主管出面站在第一線質問事發經過。

若是大主管本就經常跳出來處理問題,不是主管能力太差,就是大主管的授權不夠,以致如此:另外,調查和個人疏失有關的問題,也應該儘量避免公開討論,通常這類和個人有關的問題,在會議中大多不會說實話,而主席在當下也不太容易判斷訊息的真偽。


3.組織應該重新建立團隊合作的氛圍,平日在會議中經常強調團隊的重要性,並鼓勵協同合作的行為,對於組織中有任何破壞團隊合作、排擠、霸凌的現象,不但嚴格禁止,甚至要嚴厲批評,讓大家明白主管對於組織氛圍的期待,進而塑造團隊合作的企業文化。


這篇故事或許已經結束了,但身為企業主管的大家,在看到文章的當下,可以有更多的思考:故事裡有那些問題?可以怎麼解決?又應該如何預防?文章可以是一篇故事,但也可以很生活。


(作者: 王吉達,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)


此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫​訓練中心 第668期電子報【領導風格】從故事看管理

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1990年5月成立至今,總部設於台北,並在大陸分設數個據點,服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業,並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。 致力研發實務案例,將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸,發展1個主案例及2個衍生案例,共達到54個案例的研討,在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨,再造自我的管理思維。
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