矽谷創業之父 Paul Graham《做那些無法規模化的事情》

本文翻譯自矽谷創業之父 Paul Graham 的 2013 年 07 月發佈的文章，文章來自 Do Things that Don't Scale。

在 Y Combinator，我們最常給出的建議之一是：做那些無法規模化的事情。許多準創業者相信，新創公司（startup）要麼一飛沖天，要麼失敗。你開發了一些產品，讓它們上線，如果你製造出更好的捕鼠器，人們就會蜂擁而至。否則，他們不會這樣做，這種市場可能根本不存在。[1]

事實上，新創公司之所以能夠起飛，是因為創始人讓它們起飛。可能有少數公司自然而然地成長，但通常需要某種推力來啟動它們。一個恰當的比喻是，在汽車有電動啟動器之前，需要用曲柄來發動引擎。一旦引擎啟動，它就會持續運轉，但要啟動它，則需要一個獨立而費力的過程。

招募 Recruit

創始人在一開始必須做的最常見且無法規模化的事情，就是手動招募用戶。幾乎所有的新創公司都必須這樣做。你不能等待用戶自己找上門來，你必須主動出擊，去獲取他們。

Stripe 是我們資助的最成功的新創公司之一，他們解決了一個迫切的問題。如果有人可以坐等用戶，那應該是 Stripe。但事實上，他們在 YC 內以積極主動地獲取早期用戶而聞名。

為其他新創公司開發產品的公司，在我們資助的其他企業中有大量潛在用戶，而 Stripe 最充分地利用了這一點。在 YC，我們用「Collison 安裝」來形容他們發明的技術。較為羞怯的創始人會問：「您願意試用我們的測試版嗎？」如果對方回答是，他們會說：「太好了，我們會發給您一個連結。」但 Collison 兄弟不會等待。當有人同意嘗試 Stripe，他們會說：「好的，請把您的筆記型電腦給我」，然後當場為他們安裝。

創始人抗拒親自出去招募用戶，有兩個原因。一是因為羞怯和懶惰的結合。他們寧願待在家裡寫程式碼，也不願出去與一群陌生人交談，還可能被大多數人拒絕。但要讓新創公司成功，至少有一位創始人（通常是 CEO）必須投入大量時間在銷售和行銷上。[2]

另一個原因是，創始人忽視了這條路，因為一開始的絕對數字看起來非常小。他們認為，大型、知名的新創公司不可能是這樣起步的。他們犯的錯誤是低估了複利成長的力量。我們鼓勵每個新創公司以每週的成長率來衡量進展。如果你有 100 個用戶，你需要下週再獲得 10 個，才能達到每週 10% 的成長。雖然 110 個看起來不比 100 個好太多，但如果你每週持續成長 10%，你會驚訝於數字的成長速度。一年後，你將擁有 14,000 個用戶，兩年後，你將有 200 萬。

當你一次獲取上千用戶時，你所做的事情會有所不同，成長最終也必須放緩。但如果市場存在，你通常可以從手動招募用戶開始，然後逐漸轉向更自動化的方法。[3]

Airbnb 就是這種方法的經典範例。要啟動一個市場平台是非常困難的，你應該預料到一開始需要採取非常規的措施。以 Airbnb 為例，他們在紐約挨家挨戶地招募新用戶，並幫助現有用戶改進他們的房源。當我回想起 YC 時期的 Airbnb，我總是想起他們拖著行李箱的樣子，因為他們在週二晚餐時總是剛剛從某個地方飛回來。

脆弱 Fragile

Airbnb 現在看似勢不可擋，但在早期卻非常脆弱，大約 30 天的外出與用戶面對面交流，決定了他們成功與否。

這種初期的脆弱性並非 Airbnb 所獨有，幾乎所有的新創公司在最初都是脆弱的，而這正是缺乏經驗的創始人和投資者（還有記者以及論壇上的萬事通）對他們最大的誤解之一。他們無意識地以成熟公司的標準來評判剛起步的新創公司。他們就像看著一個新生嬰兒，斷言「這個小傢伙絕不可能完成任何事情」。

如果記者和萬事通們輕視你的新創公司，倒也無妨。他們總是會看錯。即使投資者輕視你的新創公司也沒關係；當他們看到你的成長時，他們會改變主意。最大的危險是你自己會輕視你的新創公司。我見過這種情況發生。我經常需要鼓勵那些看不到自己所建設的東西的全部潛力的創始人。即使是 Bill Gates 也犯過這個錯誤。在創辦 Microsoft 後，他還回到哈佛讀秋季學期。他並沒有待很久，但如果他意識到 Microsoft 將來的規模，即使只有一小部分，他也不會回去。[4]

對於一家早期的新創公司，應該問的問題不是「這家公司是否正在接管世界？」而是「如果創始人做對了事情，這家公司能發展到多大？」而那些正確的事情，在當時往往看起來既費力又微不足道。當 Microsoft 只是幾個人在阿布奎基（新墨西哥州）為幾千名愛好者（當時稱為「hobbyists」）的市場編寫 Basic 直譯器時，它看起來並不怎麼令人印象深刻，但事後看來，這是主導微型計算機軟體的最佳途徑。我知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在為他們第一批房東的公寓拍攝「專業」照片時，並不覺得自己正在邁向成功。他們只是努力求生存。但回過頭來看，這也是主導大市場的最佳途徑。

那麼，你如何手動招募用戶呢？如果你構建的東西是為了解決自己的問題，那麼你只需要找到與你類似的人，這通常很容易。否則，你需要更有計劃地找到最有潛力的用戶群。通常的做法是，先進行一次相對沒有針對性的發布，獲得一批初始用戶，然後觀察哪些用戶最為熱情，並尋找更多類似的用戶。例如，Ben Silbermann 注意到，最早的許多 Pinterest 用戶都對設計感興趣，所以他前往一個設計部落客的會議來招募用戶，效果很好。[5]

愉悅 Delight

你應該採取非凡的措施，不僅為了獲取用戶，還要讓他們感到滿意。Wufoo 曾在力所能及的範圍內（結果持續的時間出乎意料地長），為每位新用戶寄送手寫的感謝信。你的第一批用戶應該感覺到，選擇註冊你的服務是他們做過的最佳決定之一。而你也應該絞盡腦汁，想出讓他們驚喜的方法。

為什麼我們必須教導新創公司（startup）這一點？為什麼這對創始人來說是反直覺的？我想，有三個原因。

首先，許多新創公司的創始人都是受過工程師（engineer）培訓的，而客戶服務並不是工程師訓練的一部分。他們認為應該打造健全而優雅的產品，而不是像銷售員那樣，對個別用戶過度關注。諷刺的是，工程師傳統上反對「手把手」的部分原因，是因為這種傳統源自工程師權力較小的時代——當時他們只負責自己狹窄的領域，而非掌控全局。當你是 Scotty 時，你可以任性，但當你是 Kirk 時，就不行了。

其次，創始人不夠關注個別客戶的另一個原因，是他們擔心這無法規模化。然而，當處於萌芽階段的新創公司創始人擔心這一點時，我會指出，在他們當前的狀態下，並沒有什麼可失去的。也許如果他們全力以赴讓現有用戶非常滿意，將來有一天他們會有太多用戶，無法一一照顧。那將是個值得慶幸的問題。看看你能否讓這種情況發生。順帶一提，當它真的發生時，你會發現讓客戶滿意的規模化比你預期的要容易。部分原因是你通常可以找到方法，讓任何事情的規模超出你的預測，部分原因是到那時，讓客戶滿意已經融入了你的文化。

我從未見過哪個新創公司，因為過度努力讓他們的首批用戶滿意，而走入了死胡同。

但或許阻礙創始人意識到他們可以多麼關注用戶的最大因素，是他們自己從未體驗過這種關注。他們對客戶服務的標準，是由他們曾經作為客戶所接觸的公司所設定的，而這些公司大多是大企業。Tim Cook 不會在你購買了一台筆記型電腦後，給你寄一封手寫的感謝信。他做不到。但你可以。這是小公司的優勢之一：你可以提供大公司無法匹敵的服務水準。[6]

一旦你意識到現有的慣例並非用戶體驗的上限，思考你能走多遠來取悅用戶，將會變得既有趣又令人愉快。

體驗 Experience

我試圖想出一句話，來表達你對用戶的關注應該有多極致，然後我意識到 Steve Jobs 已經說過了：「insanely great」。Steve 並非僅僅將「insanely」作為「very」的同義詞。他更是字面地意味著——一個人應該專注於執行的品質，達到在日常生活中被視為病態的程度。

我們資助的所有最成功的新創公司都有這種特點，這可能不會讓準創業者感到意外。新手創始人不明白的是，在新創公司萌芽階段，「insanely great」意味著什麼。當 Steve Jobs 開始使用這個詞語時，Apple 已經是一家成熟的公司。他的意思是，Mac（以及其文件、甚至包裝——這就是痴迷的本質）應該被設計和製造得「異常出色」。這對工程師來說並不難理解，這只是設計健全而優雅的產品的一個更極端的版本。

創始人難以理解的是（Steve 自己也可能難以理解），當你將時間倒回新創公司生命的前幾個月時，「insanely great」會轉化為什麼。應該「異常出色」的不是產品本身，而是成為你用戶的體驗。產品只是其中的一個組成部分。對於大公司而言，它必然是主導的。但如果你用細心關懷來彌補不足，你可以而且應該在早期、不完整、有漏洞的產品上，為用戶提供「異常出色」的體驗。

可能可以，但應該嗎？是的。過度與早期用戶互動，不僅僅是啟動成長的可行手段。對於大多數成功的新創公司來說，這是使產品變得優秀的回饋循環中必不可少的一環。打造一個更好的捕鼠器並非一蹴而就。即使你像大多數成功的新創公司一樣，從建造自己需要的東西開始，你最初構建的產品也從來不完美。除了在犯錯誤會有巨大懲罰的領域外，最初不追求完美通常更好。尤其是在軟體領域，通常最好是在產品具有一定實用性時，盡快將其展示給用戶，然後觀察他們的反應。完美主義往往是拖延的藉口，無論如何，你對用戶的初始模型總是不準確的，即使你也是其中之一。[7]

你從直接與最早用戶互動中獲得的回饋，將是你能得到的最佳回饋。當你變得如此龐大，以至於不得不依賴焦點小組時，你會希望自己能像當初只有少數用戶時那樣，親自前往他們的家中和辦公室，觀察他們如何使用你的產品。

火苗 Fire

有時，正確的無法規模化的技巧是專注於一個刻意縮小的市場。這就像在添加更多木柴之前，先將火勢控制住，使其燃燒得更加猛烈。

這正是 Facebook 所做的。最初，它只針對哈佛的學生。在這種情況下，它的潛在市場只有幾千人，但因為學生們感覺這真的是為他們而設計的，所以有足夠多的人註冊。當 Facebook 不再僅僅為哈佛學生服務後，它在相當長的一段時間內仍然只針對特定大學的學生。當我在 Startup School 訪問 Mark Zuckerberg 時，他說，儘管為每個學校創建課程列表需要大量工作，但這樣做讓學生們覺得這個網站是他們的自然歸宿。

任何可以被描述為市場的平台，通常都必須從市場的子集開始，但這對其他新創公司（startup）也同樣適用。值得一問的是，是否有市場的某個子集，能讓你迅速獲得足夠的用戶。[8]

大多數採用「限制火苗」策略的新創公司都是無意識地這樣做的。他們為自己和朋友建立了一些東西，碰巧這些朋友是早期使用者，然後才意識到他們可以將其提供給更廣泛的市場。即使你無意識地這樣做，這種策略同樣有效。不意識到這種模式的最大風險在於，那些天真地忽略了其中一部分的人。例如，如果你沒有為自己和朋友構建一些東西，或者即使你做了，但你來自企業界，而你的朋友不是早期採用者，那麼你就不再有一個完美的初始市場擺在你面前了。

在公司中，最好的早期採用者通常是其他新創公司。他們天生對新事物更開放，因為他們剛剛起步，還沒有做出所有的決定。另外，當他們成功時，他們會快速成長，而你也會隨之成長。這是 YC 模式（特別是擴大 YC 規模）的許多意想不到的優勢之一，現在 B2B 新創公司可以立即獲得數百家其他新創公司作為現成的市場。

Meraki

對於硬體新創公司（hardware startup），有一種我們稱之為「仿效 Meraki」的無法規模化策略。儘管我們沒有資助 Meraki，但其創始人是 Robert Morris 的研究生，我們了解他們的歷史。他們一開始做了一些真正無法規模化的事情：自己組裝路由器。

硬體新創公司面臨著軟體新創公司沒有的障礙。工廠生產的最低訂單通常要幾十萬美元。這可能讓你陷入兩難：沒有產品，你就無法產生所需的成長來籌集資金生產你的產品。過去，當硬體新創公司必須依賴投資者的資金時，你必須非常有說服力才能克服這一點。眾籌（更準確地說，預訂）的出現大大緩解了這個問題。但即便如此，我仍然建議新創公司在初期盡可能地「仿效 Meraki」。這就是 Pebble 所做的。Pebble 自行組裝了最初的幾百隻手錶。如果他們沒有經歷那個階段，他們可能不會在 Kickstarter 上賣出價值 1,000 萬美元的手錶。

就像對早期客戶過度關注一樣，自己製造產品對於硬體新創公司來說，最終證明是有價值的。當你就是工廠時，你可以更快地調整設計，並學到一些你原本無法知道的東西。Pebble 的 Eric Migicovsky 說，他學到的其中一件事是「找到好的螺絲有多重要」。誰能想到呢？

諮詢 Consult

有時，我們建議 B2B 新創公司的創始人將過度參與推向極致，選擇一個用戶，並假裝自己是為那個用戶打造產品的顧問。這位初始用戶就像你的模型；不斷調整，直到你完美地滿足他們的需求，你通常會發現你也製造了其他用戶想要的東西。即使他們的人數不多，周圍可能還有更多潛在的市場。只要你能找到一個真正需要某種產品並願意採取行動的用戶，你就有了一個滿足人們需求的立足點，這對任何新創公司來說都是最初所需要的。[9]

諮詢是無法規模化工作的典型例子。但是（就像其他慷慨施予恩惠的方式一樣），只要你沒有收取報酬，這麼做是安全的。這就是公司容易越界的地方。只要你是一家產品公司，僅僅是對客戶格外關注，即使你沒有解決他們所有的問題，他們也會非常感激。但當他們開始專門為你的關注付費——當他們按小時支付報酬時——他們就期望你做所有事情。

另一種類似諮詢的技術，用於招募最初不太熱情的用戶，是代表他們親自使用你的軟體。我們在 Viaweb 就是這麼做的。當我們接觸商家，詢問他們是否願意使用我們的軟體來建立線上商店時，有些人說不，但他們願意讓我們為他們建立一個。由於我們為了獲取用戶願意做任何事情，我們就這麼做了。當時我們感覺相當不自在。與其組織大型的戰略性電子商務合作，我們卻在嘗試銷售行李箱、鋼筆和男士襯衫。但事後看來，這正是正確的做法，因為它讓我們體會到商家使用我們軟體的感受。有時，回饋循環幾乎是即時的：在為某個商家建立網站的過程中，我發現需要一個我們沒有的功能，於是我花了幾個小時實現它，然後繼續構建網站。

手動 Manual

還有一種更極端的方式，你不僅使用你的軟體（software），而且你就是你的軟體。當你只有少量用戶時，有時你可以手動完成那些你計劃日後自動化的工作。這讓你能更快地上線，而當你最終將自己從流程中自動化解放出來時，你會確切地知道要構建什麼，因為你已經親自操作過，形成了肌肉記憶。

當手動的部分在用戶看來像是軟體時，這種技巧開始帶有惡作劇的味道。例如，Stripe 為其首批用戶提供「即時」商家帳戶的方式，是創始人在幕後手動為他們註冊傳統的商家帳戶。

有些新創公司（startup）一開始可能完全是手動的。如果你能找到有問題需要解決的人，而你能手動解決它，那就儘可能長時間地這麼做，然後逐步將瓶頸自動化。以尚未自動化的方式來解決用戶的問題可能有點令人不安，但比更常見的情況好，因為更常見的是，你擁有一個自動化的系統，但卻沒有解決任何人的問題。

大規模 Big

我需要提到一種通常不起作用的初始策略：大型發布。我偶爾會遇到一些創始人，他們似乎認為新創公司是拋射物，而不是有動力的飛機，只有在以足夠的初始速度發射時才能成功。他們想要在 8 家不同的出版物上同時發布，還設置了禁運日期。當然，選在星期二，因為他們在某處讀到那是發布新產品的最佳日子。

很容易看出發布其實並不那麼重要。想想一些成功的新創公司，你記得他們的發布嗎？你從發布中需要的，只是一批最初的核心用戶。幾個月後你的表現如何，更取決於你讓那些用戶有多滿意，而不是他們的人數有多少。[10]

那麼，為什麼創始人認為發布很重要呢？這是自我中心和懶惰的結合。他們認為自己正在構建的東西如此出色，每個聽到的人都會立即註冊。而且，如果你可以僅僅通過宣傳自己的存在來獲取用戶，而不是一次一個地招募，那工作量將大大減少。但即使你正在構建的東西真的很棒，獲取用戶始終是一個漸進的過程——部分原因是偉大的東西通常也是新穎的，但主要是因為用戶還有其他事情要關心。

合作夥伴關係通常也不起作用。它們對於新創公司來說通常效果不佳，特別是在啟動成長方面更是如此。缺乏經驗的創始人常常犯的錯誤是，相信與大公司的合作將是他們的重大突破。六個月後，他們都會說同樣的話：「這比我們預期的工作量要大得多，最終我們幾乎一無所獲。」[11]

僅僅在一開始做一些非凡的事情還不夠。你必須一開始就投入非凡的努力。任何省略了努力的策略——無論是期待大型發布為你帶來用戶，還是依賴大型合作夥伴——都應該被懷疑。

向量 Vector

需要做一些無法規模化的繁重工作來起步，幾乎是普遍的現象，因此，或許我們應該停止將新創公司的想法視為標量（scalar）。相反，我們應該嘗試將其視為一對組合：你將構建的東西，加上你最初要做的無法規模化的事情，以啟動公司。

以這種方式看待新創公司的想法可能會很有趣，因為現在有兩個組成部分，你可以對第二個部分和第一個部分一樣進行創意發想。但在大多數情況下，第二個部分通常還是那樣——手動招募用戶，並為他們提供極佳的體驗——而將新創公司視為向量的主要好處，是提醒創始人需要在兩個維度上努力工作。[12]

在最好的情況下，向量的兩個組成部分都會對你的公司 DNA 有所貢獻：你必須做的那些無法規模化的事情，不僅僅是必要之惡，還會永久地改善公司。如果你在規模較小時必須積極地獲取用戶，那麼當你規模較大時，你可能仍會保持積極。如果你必須自己製造硬體，或代表用戶使用你的軟體，你將學到一些其他方式無法獲得的知識。最重要的是，如果你在只有少數用戶時，就必須努力讓他們感到愉悅，那麼當你擁有大量用戶時，你也會繼續這麼做。

註釋

[1] 其實 Emerson 並沒有特別提到捕鼠器。他寫道：「如果一個人有好的玉米、木材、木板或豬可以賣，或者能製造出比任何人都更好的椅子、刀子、坩堝或教堂風琴，即使他的家在森林深處，你也會發現一條寬闊、被踏實的道路通向他的家。」

[2] 感謝 Sam Altman 建議我將這點說清楚。另外，不，你不能通過僱用別人來替你做銷售而避免自己做銷售。你必須一開始親自做銷售。之後你可以僱用真正的銷售人員來取代你。

[3] 之所以有效，是因為當你變得更大時，規模會幫助你成長。Patrick Collison 寫道：「在某個時刻，Stripe 的感覺發生了非常明顯的變化。它從我們必須推動的巨石，變成了一輛實際上有自己動力的火車車廂。」

[4] YC 能幫助創始人的一個微妙方式，是調整他們的抱負，因為我們確切地知道許多成功的新創公司（startup）在剛起步時的樣子。

[5] 如果你正在開發一個無法輕易獲得一小部分用戶來觀察的產品——例如企業軟體（enterprise software），而且你在該領域沒有任何人脈，你將不得不依賴陌生拜訪和介紹。但你應該投入在這樣的想法上嗎？

[6] Garry Tan 指出，創始人一開始容易陷入一個有趣的陷阱。他們非常想顯得規模龐大，以至於甚至模仿大公司的缺點，比如對個別用戶的冷漠。這對他們來說似乎更「專業」。但實際上，接受自己規模小的事實，並利用這帶來的優勢會更好。

[7] 你的用戶模型幾乎不可能完全準確，因為用戶的需求經常會因你為他們開發的產品而改變。給他們建造一台微型計算機，突然之間，他們需要在上面運行電子試算表，因為你的新微型計算機的出現，導致有人發明了電子試算表。

[8] 如果你必須在最快註冊的子集和付費最多的子集之間選擇，通常最好選擇前者，因為他們可能是早期採用者。他們會對你的產品產生更好的影響，且不會讓你在銷售上花費過多精力。儘管他們資金較少，但在早期你不需要太多錢來維持目標成長率。

[9] 是的，我可以想像你可能最終製造出只對一個用戶有用的產品。但這種情況通常很明顯，即使對缺乏經驗的創始人也是如此。所以，如果不明顯你會為單一市場製造產品，別擔心那種風險。

[10] 發布規模和成功之間甚至可能存在反比關係。我記得的發布只有那些著名的失敗案例，如 Segway 和 Google Wave。Wave 是一個特別令人擔憂的例子，因為我認為它其實是個很好的想法，但部分被過度的發布所扼殺。

[11] Google 是在 Yahoo 的基礎上壯大起來的，但那並不是合作關係。Yahoo 是他們的客戶。

[12] 這也提醒了創始人，如果一個想法的第二個組成部分是空的——也就是說，你無法做任何事情來啟動它，例如你無法找到用戶來手動招募——那對於這些創始人來說，可能是一個糟糕的想法。