【人資對談錄】人是可以被塑造的嗎?從『窈窕淑女效應』談人才發展

閱讀時間約 22 分鐘

開場:第一眼的失望

訓練專員:

「主管,我真的有點擔心這次接手的新一梯儲備幹部計劃能否完成目標。因為這一批被甄選出來新人,老實說,我觀察了一週多,看起來有很大潛力的新人實在不多。而且竟然還有像那個高永強這樣的,他在前幾天的檢討會議上連一次完整的意見都沒有提出過。我實在不太相信這樣的人能成為我們需要的領導者。」


訓練主管:

「這麼說吧,這並不奇怪。因為很多人一開始並不會立刻表現出驚人的潛力,特別是在新的環境下。但我想問你一個問題:你覺得潛力是固定的,還是可以被挖掘出來的?」


訓練專員:

「我想潛力是有一定先天基礎的吧。有些人天生適合當領導,有些人就是缺少這方面的才能,這是改變不了的吧?」


訓練主管:

「前面的問題,就是我們今天要討論的主題。你有聽過『窈窕淑女效應』嗎?」


訓練專員:

「我知道這部電影《窈窕淑女》,但這跟我們訓練儲備幹部有什麼關聯?」


訓練主管:

「讓我來解釋一下。在《窈窕淑女》這部電影中,一個粗俗的街頭賣花女,通過語言學家的訓練,變成了一位舉止優雅的淑女。最關鍵的部分是,她的改變不僅僅來自於語言和禮儀的訓練,而在於她被周圍的人——特別是她的老師——當成了淑女對待。這讓她自己開始相信自己真的可以成為一位淑女,最終她也變成了這樣的人。」


問題一:期望如何塑造一個人?

訓練專員:

「所以,您的意思是,別人對一個人的期望能左右這個人的表現?」


訓練主管:

「沒錯。這就是所謂的『窈窕淑女效應』,或者更廣義地說,是『皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect)』。這個效應說明了我們怎麼看待別人,會直接影響他們的行為和自我形象。你想想看,如果一個人總是被認為沒有潛力,他會如何表現?」


訓練專員:

「嗯,他可能就會失去動力,因為他覺得自己再怎麼努力也沒有人會看見他的價值。」


訓練主管:

「對!這就是重點。當我們對一個人沒有期望時,他們往往也會停止努力,因為他們覺得不值得付出。相反,如果我們對他們抱有積極的期望,他們會開始相信自己能夠達到那個標準,並且朝著那個方向努力。」


訓練專員:

「可是這聽起來有點理想化吧?我們真的能憑藉期望來改變一個人的本質嗎?如果高永強本來就是缺乏領導能力,光靠我們的期望就能讓他變得更好?」


訓練主管:

這裡的關鍵在於,我們並不是試圖改變一個人的『本質』,而是幫助他們發現和發揮他們可能還沒認識到的潛力。你知道嗎?有一個經典的心理學實驗,叫做羅森塔爾效應,也叫『教師期望效應』。在1960年代,心理學家羅伯特·羅森塔爾進行了一個實驗,隨機告訴一些老師某些學生是『天才』,但實際上這些學生的表現完全是隨機選出的,並沒有特別突出。結果呢?那些被老師認為有天賦的學生,在接下來的學期裡,成績明顯提升了,因為老師給了他們更多的關注和鼓勵,這些學生自己也開始相信自己能夠表現得更好。」


訓練專員:

「所以,老師對學生的期望真的可以提升學生的表現?真的有這麼大的影響?」


訓練主管:

「沒錯。這就是所謂的『自證預言』。當你對一個人抱有正面的期望,這個人就會努力符合這些期望,結果他真的會變得更好。」


問題二:期望的力量有多大?

訓練專員:

「可是,我還是有些懷疑。期望真的能對一個人的行為產生這麼大的影響嗎?如果我們對高永強期望過高,會不會給他太大壓力,反而讓他表現更差?」


訓練主管:

「這是一個很好的問題。期望確實可以是雙刃劍。如果我們對一個人期望過高,而且不給他足夠的支持和資源,的確可能會導致反效果。這就是為什麼在給予期望的同時,我們必須提供足夠的輔導和資源,幫助他們克服挑戰。」


訓練專員:

「那怎麼才能避免這種『過度期望』的情況呢?」


訓練主管:

「關鍵在於設立合理的目標。你不能期望一個剛進公司的新人在短期內就能獨當一面,但你可以設立一系列漸進的目標,讓他們一步步成長。我們不應該急於求成,而是應該注重長期的發展。」


訓練專員:

「可是公司往往希望能看到快速的成效,特別是對於儲備幹部這樣的培訓計劃。如果在短期內沒看到效果,會不會被認為這些幹部沒有發展潛力?」


訓練主管:

「這是現實中的一個挑戰。企業確實經常期待短期內就能看到培訓計劃的成效,但我們必須要明白,培養一個真正優秀的領導者需要時間和耐心。我們可以通過短期的目標和成果來展現進步,但最重要的還是要有長遠的眼光。如果只注重眼前的表現,那我們很可能會錯過一些有潛力但發展速度較慢的人才。」


實例一:平凡的開始,卓越的未來

訓練專員:

「聽起來,我們應該更多關注潛力,而不是眼前的表現。我想起來了,之前有一位同事,叫李玄明,他剛進公司時也沒什麼突出表現,當時我真覺得他不適合這個工作。但後來,他在一個項目中突然開始表現出色,最終變成了團隊裡的重要成員。」


訓練主管:

「李選明的例子就很好說明了這個道理。很多時候,一個人的潛力並不是馬上顯現出來的,特別是對於那些內向或一開始缺乏自信的人。他們可能需要一些時間來適應新的環境和角色,這也是為什麼我們不能在他們早期的表現上過早下定論。我們要給予他們時間和機會,幫助他們逐步成長。」


訓練專員:

「那我們應該怎麼做,才能讓這些潛力被發現?有什麼具體的方法可以讓他們更快進入狀態?」


訓練主管:

「首先,我們要做的是給他們設置漸進的挑戰。我們不能一開始就給他們過大的壓力,這樣只會讓他們感到無法完成,從而喪失信心。相反,我們應該設置一些可以完成的小目標,讓他們在達成目標的過程中逐漸建立自信。每一次的小成功,對他們來說都是一次增強信心的機會,這會促使他們更願意接受更大的挑戰。」


問題三:如何從小目標到大成就?

訓練專員:

「我明白了,設定小目標有助於讓他們逐步成長,但有時候我們的工作需求會要求他們快速上手,特別是當我們的儲備幹部需要在短時間內接手一些較大的項目時,怎麼平衡這種長期的培養和短期的需求?」


訓練主管:

「這是一個挑戰,特別是在現代企業中,大家都希望即時見效。但你要記住,即使是在短期內,我們也能通過一些策略來讓他們更好地發揮潛力。比方說,我們可以讓他們在初期接觸一個相對較小的部分,讓他們逐步參與到更大的項目中。這樣,他們可以在不完全承擔全責的情況下,開始理解和學習如何管理一個大型項目。」


訓練專員:

「這樣說來,還是要一步一步來,即使是快節奏的環境,也要給他們時間適應?」


訓練主管:

「對,正是如此。我們必須理解,每個人都需要時間來適應新的角色和責任。培養人才就像是種樹,你不可能急於求成,而是要給他們足夠的養分和時間,讓他們自然成長。當然,這不意味著我們可以放鬆要求,我們還是要對他們有明確的期望,並且在必要的時候給予適當的壓力,這是推動他們進步的動力。」


實例二:從初期壓力到最終成功

訓練專員:

「我記得以前有一個同事叫陳明亮,他剛進公司的時候也面臨類似的情況。當時他被分配到一個很重要的項目組,但他一開始的表現並不好,甚至有點跟不上節奏。很多人都覺得他可能撐不住,甚至有人建議換掉他。但我那時候覺得,或許是他太過緊張了,才會發揮失常。」


訓練主管:

「然後呢?他後來怎麼樣了?」


訓練專員:

「後來我和項目主管商量了一下,決定讓他負責一些相對簡單的部分,給他一點緩衝時間,讓他慢慢熟悉項目的運作流程。結果大概過了兩週,他的表現開始有了明顯改善,甚至還提出了一些創新的建議。最終,他順利完成了他負責的部分,還幫助項目組解決了一個技術難題。從那以後,他變得越來越自信,現在已經是我們公司裡的一名中層管理者了。」


訓練主管:

「這個例子正好說明了『窈窕淑女效應』的威力。當我們給予一個人足夠的信任和支持,並且設置合理的挑戰,他們就會在壓力中逐漸成長。我們需要明白的是,很多時候,所謂的『潛力不足』其實只是因為缺少適當的引導和機會。」


問題四:如何應對潛力與現實的矛盾?

訓練專員:

「可是,我還是有點困惑。有些人,即使我們給了他們機會和支持,他們最終還是無法達到我們的期望。是不是每個人都有潛力被塑造成領導者?還是說,潛力真的有其極限?」


訓練主管:

「這是一個很現實的問題。的確,不是每個人都能成為領導者,但這並不代表他們沒有價值。每個人都有自己獨特的優勢和才能,只是這些優勢未必體現在領導力上。有些人可能更適合在專業領域發展,而不是在管理職位上。我們的任務是幫助他們找到最適合的發展路徑,而不是強行把每個人都塑造成相同的模子。」


訓練專員:

「那如果我們發現某個儲備幹部不適合領導角色,我們該怎麼辦?是不是應該把他調整到其他崗位?」


訓練主管:

「這取決於他的具體情況。如果我們發現某個人確實在領導崗位上表現不佳,但他在其他領域有出色的表現,那麼調整崗位是合理的選擇。但這並不意味著我們放棄了他。我們仍然可以給予他支持,幫助他在其他領域發揮出色。每個人都有他適合的位置,我們要做的是找到這個位置,並讓他們在那裡發揮最大潛力。」


實例三:適得其所的職位調整

訓練專員:

「這讓我想起了之前的一個員工,叫林建國。他一開始在公司裡擔任的是一個小組長的角色,但他似乎並不適應這種管理工作,經常因為團隊內部的協作問題而感到焦慮。後來我們決定讓他專注於技術領域,結果他在那方面的表現非常出色。最終,他成為了我們技術團隊的核心,負責解決一些最具挑戰性的技術難題。」


訓練主管:

「這是一個很典型的例子。並不是每個人都適合當管理者或領導者,但他們在其他領域一樣可以做出重要貢獻。我們的工作就是要幫助他們找到適合自己的發展道路,並給予他們足夠的支持。這就是為什麼我們要始終抱著開放的心態,並且不輕易對一個人下結論。每個人的潛力都是多面向的,關鍵在於我們如何去發現和培養這些潛力。」


問題五:如何平衡期望與現實?

訓練專員:

「可是,我們在給予期望和支持的同時,怎麼避免過度期待?我擔心如果我們對這些儲備幹部的期望過高,反而會讓他們感到壓力過大,導致失敗。」


訓練主管:

「這是一個需要謹慎處理的問題。給予期望並不等於給予壓力。我們必須確保我們的期望是現實的,並且根據每個人的能力和發展階段來設置合理的目標。最重要的是,我們要提供支持和輔導,而不是單純地施加壓力。我們要讓他們知道,錯誤和失敗是成長的一部分,只要他們能夠從中學習,這就是成功的一部分。」


問題六:如何在現實中長期塑造潛力?

訓練專員:

「我完全認同你的看法。可是在現實中,尤其是我們這樣的企業,業績壓力很大,公司高層可能更關注的是短期內能看到的結果。這樣一來,我們該如何在這種環境下去長期培養潛力,而不被短期效益壓倒呢?」


訓練主管:

「這是我們在管理和訓練工作中最棘手的一個問題之一。我們必須在短期業績和長期人才培養之間找到一個平衡點。我們不能否認,企業必須追求業績,所以短期內的成果確實很重要。但這不意味著我們要完全放棄對人才的長期培養。」


訓練專員:

「那麼,具體來說,我們應該如何應對這樣的挑戰呢?」


訓練主管:

「首先,我們可以通過短期的小勝利來贏得公司的支持。雖然長期的發展需要時間,但我們可以通過分階段設置目標,並在每個階段展示他們的進步。比如,你可以讓儲備幹部在初期負責一些小型的、影響較小的專案,這樣既能讓他們逐步成長,也能讓高層看到他們的即時貢獻。」


訓練專員:

「這樣的話,既能顧及短期成果,又不會過度壓力他們。可是當他們面臨大的專案時,壓力依然會存在,我們如何確保他們不會因為壓力過大而退縮呢?」


訓練主管:

「這時候我們的支持就顯得格外重要。記住,我們對他們期望的表現不僅僅是定下目標,還需要在整個過程中持續提供反饋和輔導。我們要讓他們知道,即使遇到挫折也是正常的,重點是如何從中學習。我們不僅要教會他們技能,還要教會他們如何應對壓力和不確定性。」


實例四:從錯誤中成長的力量

訓練專員:

「這讓我想起一個例子。之前有一位叫張婷婷的員工,當時被分配到一個非常重要的專案中,但她在中途遇到了一個重大錯誤,幾乎導致專案失敗。當時她整個人都崩潰了,甚至想辭職。但經過我們的輔導和支持,幫助她重新分析問題,找出了解決辦法,最終她不僅挽回了專案的局勢,還因此學到了寶貴的經驗。現在,她已經是一個能夠獨立負責大型專案的優秀員工。」


訓練主管:

「這正是一個典型的案例。張婷婷在面對失敗時,能夠從錯誤中重新站起來,這是因為她得到了正確的支持和反饋。錯誤並不可怕,重要的是,我們如何幫助員工從錯誤中學到寶貴的教訓。這也是我們培養人才的核心工作之一。我們必須讓他們知道,失敗是一個學習和成長的機會,而不是一個終點。」


問題七:如何鼓勵自我驅動的成長?

訓練專員:

「我們這麼多的支持和輔導當然很重要,但有時我感覺員工依賴我們的輔導過多,缺乏自我驅動的成長動力。這個問題我應該怎麼解決呢?如何讓他們自己去追求成長?」


訓練主管:

「這是一個非常關鍵的問題。確實,如果員工過於依賴外部支持,他們就無法培養出自我驅動的能力。這時候我們就需要幫助他們找到內在的動力,讓他們自己主動去追求成長。」


訓練專員:

「可我們怎麼樣才能引發他們的內在動力呢?」


訓練主管:

「我們可以通過幫助他們設立個人目標和價值觀來引導這一過程。你要明白,每個人都有自己的動機,只是有些人還沒有找到屬於自己的方向。我們可以和他們一起探討他們的職業規劃,幫助他們明確自己想要達到的成就。當他們意識到自己的目標並且真正願意為此努力時,他們就會開始自主驅動,這比任何外在的壓力都更有效。」


訓練專員:

「那這樣說來,我們需要更多地去了解每一個人的個人目標,而不是只專注於公司的要求?」


訓練主管:

「沒錯。當我們能夠把公司的目標和他們的個人目標結合起來時,他們的內在動力就會被激發出來。這樣一來,他們不再僅僅是為了完成工作而努力,而是因為這工作本身也在幫助他們實現自己的目標。這樣的驅動力是持久且強大的。」


問題八:如何讓潛力成為持續的動力?

訓練專員:

「如果他們一開始對自己的潛力沒有信心,我們怎麼才能幫助他們培養這種信念?」


訓練主管:

「這就回到了我們討論的『窈窕淑女效應』。我們的任務是讓他們相信自己有潛力,並且幫助他們看到自己成長的軌跡。當他們開始看到自己的進步,哪怕是一點點,他們就會逐漸建立起對自己能力的信任。這是一個循環:當他們相信自己可以成功時,他們會投入更多的努力,而這些努力又會帶來更多的成功,從而進一步增強他們的信心。」


訓練專員:

「所以,我們不僅要對他們有期望,還要讓他們能夠看到自己的進步和成果,這樣才能讓他們持續投入?」


訓練主管:

「正確。這也是為什麼我們要經常提供反饋,讓他們看到自己的努力有實際的效果。當他們感受到每一點進步時,他們就會更加努力,並且願意接受更多的挑戰。這樣,他們的潛力就會變成一股持續的動力,推動他們一步步邁向成功。」


總結:培養潛力的長遠之道


訓練專員:

「經過這麼多的討論,我覺得我的思維真的變得清晰了很多。我之前總是急著要看到即時的結果,忽略了長期發展的重要性。而現在,我明白了,我們需要設立合理的期望,並且給予他們足夠的支持和反饋,這樣才能真正發揮他們的潛力。」


訓練主管:

「你說得很對。『窈窕淑女效應』提醒我們,人的潛力不是固定的,而是可以被塑造的。只要我們對他們抱有正面的期望,並且提供合適的培訓和支持,他們最終會成為我們所期望的樣子。這是我們作為訓練主管最重要的責任,不僅要看到當下的表現,更要看重他們的長期成長。」


訓練專員:

「謝謝你,主管。我現在對如何對待這些儲備幹部有了全新的理解。我會運用這些原則,讓他們在接下來的培訓中真正發揮潛力。我會更有耐心地去觀察他們的成長,而不是急於看到即時的結果。」


實踐中的期望管理

訓練主管:

「這才是訓練主管的長期使命。記住,潛力的開發是一個過程,並不是一天兩天就能見到效果的。你可能會發現有些人一開始表現不佳,但隨著時間和訓練的進行,他們會逐漸展現出來。這個時候我們的角色就非常重要,如何給予正確的引導和期望,如何在關鍵時刻給予他們自信,這些都會直接影響他們最終的發展。」


訓練專員:

「這意味著我們不僅僅是評估他們的當下表現,而是要更深層次地去發現他們的潛力?」


訓練主管:

「對。你應該學會去觀察他們的行為模式,找到那些哪怕是最細微的進步和潛力,並且善用這些來幫助他們成長。這種洞察力需要時間去培養,但一旦你開始掌握了,你就會發現培訓人才變得更有趣和富有成效。」


訓練專員:

「那麼,我應該怎麼樣在培訓過程中表達這些期望?有時候我擔心如果表達太多的期待,會給他們帶來壓力,反而適得其反。」


訓練主管:

「這是個好問題。你需要找到一個平衡點。期望的表達不應該是強制性的,而是要讓他們感受到你對他們的信任和支持。當你給他們布置任務時,可以這樣說:『我相信你能做好這個任務,如果遇到任何困難,我會在這裡支持你。』這樣既能讓他們感受到挑戰,也能減輕過度壓力。期望不是一個威脅,而是一種激勵和推動。」


期望與挑戰:如何掌握節奏?

訓練專員:

「我明白了。所以我們在設定挑戰的時候,應該是基於他們的當前能力,但也要稍微超出他們的舒適區,這樣他們才能成長?」


訓練主管:

「沒錯!這就是關鍵所在。我們要幫助他們找到一個『最佳壓力區』,也就是說,這個挑戰不至於讓他們過度焦慮或無法承擔,但同時也不會過於簡單,讓他們感到無趣或停滯不前。找到這個節奏,就是你作為訓練專員的藝術所在。」


訓練專員:

「這聽起來有點像是走鋼絲的感覺,既不能太難,也不能太簡單。」


訓練主管:

「可以這麼說,這確實是一種平衡的技巧。記住,每個人的最佳挑戰水平都不一樣,有些人可能需要更多的指導和反饋,而有些人則更願意自主探索。我們的任務就是幫助每一個人找到最適合他們的方式,讓他們在挑戰中不斷成長。」


培訓的最終目標:塑造持久的成長心態

訓練專員:

「經過這麼多討論,我覺得我的視角變得更加全面了。我之前一直在追求培訓的即時成果,現在我明白了,真正的成功其實是在長期中慢慢展現出來的。我現在更有信心去面對這批儲備幹部了。」


訓練主管:

「這正是我們今天討論的核心。『窈窕淑女效應』和『自證預言』告訴我們,人的潛力不是一成不變的,而是可以被正確的期望和支持塑造的。只要我們對他們有正確的引導,並且給予足夠的成長空間,他們終會展現出我們所期待的那一面。」


訓練專員:

「那麼,我接下來應該怎麼實施這些理念?如何讓他們真正融入到我的培訓策略中?」


訓練主管:

「首先,你可以從調整自己的心態開始,轉變為一種長期視角。不要急於看到即時的回報,而是專注於每個人的個體發展。其次,根據每個儲備幹部的不同特質,設定量身定制的挑戰和目標,讓他們在小成功中建立信心。最後,保持持續的反饋,讓他們看到自己的進步和潛力,這會成為他們未來成長的強大驅動力。」


總結:從信任到成長的旅程

訓練專員:

「我完全明白了。看來,塑造人才並不是一個快速的過程,而是一條需要耐心和智慧的長路。我會重新調整我的培訓計劃,更多地關注他們的個體需求,並且在每一個挑戰中給予他們足夠的支持和引導。」


訓練主管:

「沒錯。相信這批儲備幹部有無限的潛力,他們將會給你驚喜。只要你對他們保持足夠的耐心,並且不斷給予他們成長的機會,他們會在你面前一步步成長,成為你所期望的那種人才。」


訓練專員:

「謝謝你,主管。經過今天的討論,我對如何更好地管理和培養這些儲備幹部有了全新的視角。我會把今天學到的這些方法和理念應用到我接下來的工作中,並期待看到他們的成長和突破。」


訓練主管:

「不用謝。你現在已經具備了成為一名優秀訓練專員的關鍵思維,接下來就是實踐這些理念。相信我,當你看到這些年輕人一步步成長、蛻變的過程時,你會感受到作為一名培訓者的巨大成就感。這是我們這個職業最寶貴的地方。」


訓練專員:

「我現在已經迫不及待想要開始了,我一定會讓這些理念落地,讓每一個儲備幹部都能發揮出他們的最佳潛力。」


訓練主管:

「很好,記住,一步步來,這是一條長期的旅程,但成果一定會是值得的。加油,接下來就看你的了!」


訓練專員:

「我會努力的!謝謝主管!」


【後記】

這次的對話,不僅讓我們看到了潛力被發掘的可能性,也啟發我們思考該如何作為管理者,通過期望和支持來塑造員工的成長。正如「窈窕淑女效應」所揭示的,人的潛力往往超乎我們的想像,關鍵在於我們是否能夠給予他們正確的引導和成長的空間。在長期的耐心與智慧中,我們能夠見證一個人從平凡到卓越的蛻變。


#人資小百科系列

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這篇文章描述了一位資深職涯顧問與困惑的年輕人資工作者之間的對話,透過設計思維的方法,引導她重新審視自己的職業選擇與生活平衡。顧問強調設計思維中的試錯與探索過程,幫助個案找到自己真正喜愛並有意義的工作內容。
0/5職涯諮詢
很開心有機會參加這堂由蔡逸軒老師主講的「人資數據庫建構」,在上過課程後,我對於現代人力資源管理中的數據化運作有了更深刻的理解。當初對於「數據庫」這個名詞的印象,僅限於資訊技術中的一部分,但這次課程讓我了解到,數據庫並不僅僅是技術層面上的操作,更是人資專業的一項核心資源。
本文透過一位人資前輩與後進的對話,深入探討稻盛和夫的《干法》理念在選、育、用、留四個人資管理環節的應用。稻盛認為,工作的核心在於心志的修煉,選人時重視內在驅動力,培養員工的價值觀,善用人才的興趣,以至於維持企業文化的凝聚力。對於幫助員工找到工作意義、提升道德及心志的討論,激發出對人資工作的更深層理解
人資專員(坐在會議桌前,表情有些焦急): 「主管,您知道我們最近在進行營運部小主管的招募徵選,可是我是越談越覺得難以分辨誰才真的適合這個職位。因為許多候選人說得都很漂亮,但我總覺得,單從表面的話術很難看出他們的真正實力與潛力,特別是您上次特別提醒人資部的,要挖掘出候選人如何看事情的‘格局’。
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看看文章的問題,想想你的答案,並且分享一下我認同的解答。 一.做事情應該盡全力還是留一手呢? 二.主管很機車,你交付的專案一改再改,員工的正確心態應該是? 三.成功學提到的以終為始,有沒有什麼好例子,可以說給孩子聽的懂這個道理? 四.活在當下、體驗生活最好的方式? ...
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在職場中,沉著的面對不合理的要求,逐漸累積自我強大的能量。