20250518 08:30-12:30
四小時的「策略人才管理」課程密度極高，老師以理論與真實案例並陳，引導我們重新理解人才組合、團隊互動、績效制度與組織文化之間的微妙關係。以下是我對本課內容的學習重點整理，並穿插部分個人的經驗反思，分享給有興趣深入探討組織發展的讀者們。
一、鯰魚效應：不只是攪動，更是結構性變革的催化劑
課堂開場便以「鯰魚效應」作為破題：當一條具有不同經歷與特質的成員進入一個相對穩定甚至僵化的團隊，他可能帶來「激起活水」的作用，促進創新與反思。但老師也強調，鯰魚若要真正「翻轉」團隊氛圍，關鍵在於是否握有資源與權限。
我曾經歷過類似的情況，進入一間代工導向的企業，被期待以開發導向的思維引導組織改變。然而，當我意識到其他成員早已習慣於「代工式穩定」，即使我設計了教學計畫，也發現推不動既有慣性，最終我選擇社會化與包容，而不是硬碰硬。
這讓我體悟：若鯰魚不具備制度上的主導權，充其量只是一段短暫的化學反應，未必能促成結構性改革。但即使最終離開，我仍認為這段經歷本身，就是一場組織對於改變的實驗。
二、多元 vs. 一致：團隊組成的雙刃劍
老師分析團隊組成時，區分了兩種層次：
- 增強性相似（如共同價值觀、行為默契）：有助於基本信任與順暢合作；
- 互補性多元（如跨部門、跨技能背景）：雖初期摩擦大，卻有助於創新與邊界突破。
特別值得一提的是「畫邊界角色」（boundary spanners）的重要性。這類成員能在團隊內外之間橋接資訊與資源，是促進組織動態協調與開放的重要關鍵。
老師提醒我們：「多元性組合像一把雙面刃」，若無基礎信任與共同目標，衝突容易變質。但若能在共同核心下適度擁抱多元，團隊反而能因異質激盪而走得更遠。
三、OCB 組織公民行為：不被寫進 JD，卻最能成就文化
OCB（Organizational Citizenship Behavior）指的是「不在職責範圍內，卻對組織有正面影響的行為」。這些行為無法用 KPI 衡量，卻是組織文化的隱形支柱。
老師分享調查結果：
- 一般基層員工 OCB 比例應占時間的 10-15%
- 小主管應該提升到 20%
- 高階主管更應該投注 30-50%
這讓我深思：當我們越往上走，越不能只看「該做什麼」，而要關注「多做了什麼」。組織運作不可能完全靠規範，唯有主動意識與責任感，才能填補制度之外的空隙。
四、績效評估制度的設計與公平性思辨
課堂最後，老師帶我們討論一則真實案例：某金融機構導入「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）制度，試圖從單一財務指標轉向結合「顧客滿意、內部流程、學習成長」等多元維度。
然而，實務上卻出現兩難：一名績效卓越的分行經理，因為某一季顧客滿意度偏低，整體評分被拉低，甚至影響升遷與獎金。團隊困惑：「到底績效評估，是鼓勵短期成果，還是驅動長期文化建設？」
我們討論後得到幾點共識：
- 制度需要彈性：不能只靠公式計算，也要納入主管專業判斷；
- KPI 不能淪為唯一價值：否則會導致人員過度投機操作；
- 評估制度本身，也需要被評估：績效制度應隨組織階段與目標調整，不應僵化。
我特別感受到，績效制度的真正價值，不只是「評分」，更是「驅動行為改變」與「強化組織價值」。
五、冰山模型：我們看不見的，才最影響一個人
課程最後回到選才與評估的核心：冰山模型提醒我們，一個人的知識與技能是「顯性」的，而價值觀、動機與性格才是「潛藏」的。
透過模擬情境、行為式面談（Behavioral Interview）與背景調查（Reference Check），才能挖掘更真實的輪廓。
老師特別提醒：
- 背景調查不能流於形式，應由用人主管親自操作；
- 參照人的選擇要謹慎，避免「報喜不報憂」；
- 行為再現測試（如模擬實務操作）是補足履歷與面談盲點的好方法。
這也讓我深刻反思，我們是否在人才遴選中，只關注眼前能量，卻忽略了更深層的「文化適配」、「潛在動能」與「風格風險」。
結語：當制度遇上人性，我們更需要智慧與彈性
本堂「策略人才管理」不只是教我們怎麼找人、用人、留人，更深層地談到了「組織」與「個人」之間的價值拉扯與文化建構。
管理不是公式，而是策略與人性之間的動態調適。
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