身為科技業採購，你一定經歷過這些場面：
- 料件該來不來，供應商只會說：「我們工廠也很辛苦…」
- 品質NG吵不完，對方回一句：「這個設計本來就有風險啊…」
- 一開會，雙方像在繞口令：「我也想幫你解決，但我們內部也卡關…」
這些，就是我們每天在面對的合作僵局。
所謂「僵局」，不是因為不想配合，而是即使彼此都有意願合作，明明都想解決問題，但事情還是動不了。
然後雙方只剩一句：「我再回去內部反映看看。」接著，一起靜待天命。但採購不能總是被動地等待好運氣降臨。
以下是我在實務中反覆驗證過、真的有用的幾個策略，專門應對那種怎麼談都談不下去的場景，分享給同樣身在火線的你：
◆ 把問題「拆小」，不要一次解決全部
很多時候事情卡住，是因為雙方試圖一次解決所有的問題（交期、價格、品質、索賠等等……），談不攏很正常，因為光開場雙方就喘不過氣。
試著把議題切割開來，優先處理最急、最有交集的部分。
例如：先聚焦跟廠商討論能否先出小批數量讓專案繼續往下走，後續品質責任再補談；或者先確認樣品處理進度和測試狀況，量產的定版規格可等之後再約會議詳談。
一個洞一個洞補， 先讓雙方「卡住的地方鬆一點」，也有機會慢慢打開談判空間。
◆ 把「你」變成「我們」：讓問題從對立變共識
人性很簡單，一旦覺得「你在指責我」就會自動開啟防禦模式。
有時候對方不是不想配合，而是怕一讓步會全盤承擔責任，於是「裝死」變成最安全的選項。所以在協調的過程，採購不能總是說「你們交不出來會讓我們工廠delay」，這個說法太容易顯現雙方是對立面。
我們可以試著改說：「我們的客戶已經在追交期，我們是不是可以先看看還有哪一個環節有機會補救？」
讓對方知道你不是來算帳的，而是來找解法的。只有這樣，雙方合作的大門才會打開。
◆ 善用第三方視角，透過「翻譯」＋「緩衝」
當雙方開始陷入各說各話，最後變成雞同鴨講時，直接溝通反而沒效果，特別是在品質與技術爭議上。
這時可以借用第三方，例如找RD、PM來「重述背景」、或引用客戶信件、資料佐證「為什麼這件事是現在最關鍵」。
也可以邀請窗口主管一起加入討論，這個方式不是為了施壓，而是希望換個視角重新定義問題，讓討論從“對人”變成“對事”。
甚至有時候Sourcer 跟 Buyer也會一搭一唱，一黑一白，一個堅持原則，一個柔性說服，這種軟硬兼施的戰術組合，也是不錯的配套。
有時候不是立場有問題，而是翻譯出了錯，加個人進來，語言對頻了，局就鬆了。
◆ 談判不成，留後路而不撕破臉
不是每場談判都能達成共識。有些問題當下就是沒解，有些供應商就是選擇沉默，有些條件就是當下沒辦法達成共識。
不過，即使暫時無解，也不要就這樣結束，記得明確的總結雙方目前的共識和卡點（文字化，E-mail留紀錄），並提出下一步行動的時間點，例如：那請你把我們的想法帶回去內部討論，看能不能在週五前回覆我們一個方向？
這麼做不只是留後路，更是為下一次合作埋伏筆。別讓一次僵局變成長期對立。
◆ 採購不是夾心餅乾，而是橋梁
處理僵局時，採購其實常常要切換角色。有時候要跳出自己是 buyer 的身分，當協調者、翻譯者，甚至心理師。
·RD 說：「這個規格不符！」
·供應商聽成：「你們的產品設計爛」
·採購要翻譯成：「我們有發現幾個可能干擾點，能不能一起 review 看看哪裡可以再優化？」
·PM 說：「這 delay 會讓客戶罰款」
·對方聽成：「你在拿客戶威脅我」
·採購得說：「我們理解你們交期難處，但終端已經在追了，這邊能不能試著先出小批數量滿足緊急缺口？」
你不是夾心餅乾，而是居中協調的橋梁。 這種角色是建立長期信任合作關係的關鍵。
此外，還有一點你必須知道：
採購雖然不是產品的最終負責人，但在供應鏈的風險管理上，是最早有機會發現問題的人。比起火燒屁股才開會救火，不如平常就培養供應商風險雷達、談判備案策略與溝通紀錄養成。
所以平常就要累積通訊紀錄（會議記錄、供應商回覆、E-mail郵件往來）。在危機發生時，這些紀錄就是定責、分擔、維護公司權益的依據。
有時候，看起來無解的品質爭議，其實關鍵不在於誰對誰錯，而在於你能不能讓大家一起動起來，找出下一步。在這裡我舉兩個實際案例分享：
真實案例1｜一顆電源IC引爆的信任危機
那是一顆用在量產機種的電源IC，終端客戶反映電池一裝上去後，不到一小時產品就完全沒電了。客戶做了一些基本測試，也發現漏電流異常的問題跟著這顆LDO，進而鎖定品質異常來自於LDO零件本體。
驚人的是，這顆料用了三年都沒事，第一次出狀況就在此時。
我第一時間立刻展開如下行動：
- 啟動內部調查，盤點過去的採購紀錄和庫存批號。
- 請供應商查閱過去三年內的PCN（產品變更通知），看是否曾有製程、封裝、測試流程等微小調整。
而零件製造商認為，由於這顆零件歷史FA紀錄有4筆，這4筆都難以歸咎在同一個生產批次，所以也排除製程變更導致零件異常的可能性。但至於是什麼導致漏電流，原廠建議我們要申請標準的FA流程，預估要四到六週。
但是，客戶已經Hold shipment，根本等不了六週！
面對這樣的情境，我們依照如下幾個面向進行實際操作：
1. 把問題「具象化」，不是「情緒化」
採購不是拍桌子的角色，而是把問題說清楚的橋梁。
我們請品保列出完整的異常報告，包括照片、漏電數據、對應批次與使用時機，讓供應商沒有模糊空間。
這不是為了「抓戰犯」，而是為了讓對方看到問題的輪廓，減少推託空間。
2. 提出可執行的合作節奏，而不是空泛催促
並非只是提出ASAP，請你們「快一點」，而是具體告訴對方：
·我們已經開始針對庫存進行Sorting，若分析時間拉長，會產生額外人工與物流費用。
·我們不等你FA報告完成才動作，我們同步找備案，請RD評估替代料可行性。
·我們需要你把這件事「升等處理」，不然後續的客訴擴大會導致賠償問題。
這樣講話比較不像抱怨，像是在提醒他們：我們現在是站在一起處理，不是對立。
3. 啟動Plan B備案計畫
這案子我們除了催促廠商FA流程進行外，也同步請代理商去反查往這顆料的FA紀錄，以及其他客戶是否出現相同狀況，蒐集資料當作後續談判籌碼。
與此同時，我們與研發部門啟動Plan B：找替代料、重新模擬評估。
僵局之所以難破，是因為大家都在等對方讓一步。
而採購的角色，就是主動開出第二條路給大家選擇，破局的方法永遠不只一種。
真實案例2｜已下RB訂單但客戶臨時換料，供應商拒絕退費
某次專案中，因為客戶排程很緊，在拿到客人預付款時，內部下出了策備訂單。但又遇到客戶臨時更改設計，導致原先下給供應商的特殊料件無法使用。供應商已完成生產並發貨一批，剩餘尚未交貨的訂單，我們希望能取消。
供應商立場也合理：你客戶自己改設計，我這邊已經花錢做料了，你要我吞掉？
實際應對策略：
·和供應商確認料件的共用性高低？ 是否能轉給其他客戶使用？
·如果不能退，爭取改為未來新料的折抵預付款或保留作為帳上credit
·內部同步調整付款節奏，以減少短期現金壓力
結果：雙方各退一步，供應商不退費，但提供credit抵後續兩個月新料費用，避免整批報廢。也讓對方感受到「我們不是要翻桌，而是要解套」。
談判的本質：不是輸贏，而是解套
有些人覺得，談判是讓步的藝術。但在合作僵局中，談判更像是「拆炸彈」。
你要很冷靜、很有紀律地把一個問題拆解成可以動手處理的小項目：
·哪裡是不能退讓的底線（例如出貨時間、客戶承諾）
·哪裡可以換條件談（比如FA時間換暫時先給我們部分新品）
·哪裡要用第三方資訊來壓力測試（如其他客戶處理方式或市場對手替代料）
談判不是一昧「逼供應商讓步」，而是要讓他看見：拖越久，他會付出更大的代價；解決問題，他也會有更長遠的收益。
僵局不是絕境，而是採購價值的試煉場
有時候，採購做得越久，你越會發現：「價格談完了，不代表事情就結束了。」
真正讓人頭痛的，往往是這些模糊地帶：當事情不如預期，當問題說不清楚，當對方不合作。
但也正是這些時候，你的邏輯力、協調力與情緒穩定度，會成為專案能否續命的關鍵。
畢竟我們不是在演八點檔，也不是在上辯論課。
我們是要一起做出產品、撐住交期，確保品質和專案排程如期。
處理僵局不是要比氣勢，而是找出那個雙方能繼續往前的小突破口，然後把它撐開，攜手共同往前進。
如果你也有類似卡關經驗，歡迎留言分享你的「供應商僵局時刻」。
或者你想看更多「談不下去怎麼辦」的場景拆解，也可以留言給我，下篇寫給你看 : )
