副標：Mentor 不是你保姆，請展露值得被培養，甚至被投資的特質
技藝的知識是一種直覺的知識，只能透過不斷地實作和不斷地失敗來獲得，有些知識要你說明原由或許困難，你只能說「我就是知道」。
—— Matthew B. Crawford《Shop Class as Soulcraft: An Inquiry into the Value of Work》
✨前言：導師制
導師、Mentor，或者又被稱為鵝母，有些公司在入職後會直接指派一位資深同事，當工作遇到瓶頸，要優先尋求他們的幫助與指引指引。但Mentor不一定來自同公司，個人也可以自己找尋某一個領域當中擁有可觀的成就，是一位比自己更有經驗的前輩，學習特定領域的知識，突破職場瓶頸。
✨仙女教母/教父在哪？
說實話，我不是很喜歡《最後十四堂星期二的課》，或女性小說中突然出現富含智慧的「仙女教母/教父」角色。幫你全盤分析問題提供建議，因為這種狀況，現實生活真的不多見，如果抱有過高的期待很容易陷入失望。
如果我們去看學術圈，會發現大多數的諾貝爾奬得主/學術名人或多或少有點師徒關係，業界名人之間也常有某某人作為一位當代大師的助理，隨後上位後展露頭角。譬如賈伯斯和庫克。但我不認為這足以支撐「仙女教母/教父」理論。
主要是這些人在該領域都是傑出者才能上位成為副手，大多數導師僅是在決策或難題時給予一個方向，更多仰賴徒弟們在日常觀察導師的言行，從中體悟這些言行後的意涵。
要如何在眾弟子中脫穎而出，得到更多的指導不是單純的機緣，而是要展現出值得被培養、甚至被投資的特質。
如： Chris Bailey在撰寫《愈平靜愈有生產力》時遇到困惑，便閱讀 Kelly McGonigal 的作品後直接請教，除了有一定實力基礎，預做功課也是關鍵。
這也是我為什麼會想要發表書評和觀點的理由，畢竟思考和寫作完後並不需要發表，但我需要這些作品的背書，才能讓人認可我是在這個圈子裡的，讓大佬們願意跟我交流意見，而非沒姓名的讀者。
我也曾經在求職過程中碰一鼻子灰。進入某保健食品公司，只因為不熟悉影印機的用法和前輩講得太快，請教了前輩第二次，當天主管直接請我走人。也一度完全失去信心，認為自己是否沒有社會化的能力 （然後這個人現在是採購（（？
然後從 RD、PM、QM把藥廠職位當大地遊戲玩，遇到採購這個職缺和博士處長後，才開始安心紮根，一待就快三年。
✨導師該做些什麼
我認為有幾大重點：啟發、引導、激勵、關心、協助。
■ 啟發-賦予工作意義
說明工作的職責與具體目標，還有當前優先處理的幾大問題，前面幾回分享的採購對於一間公司的重要性，也大多是從博士過往的經驗分享中總結或發想。
「採購的職責是降低總成本，使公司有更高的盈利」，這句話乍看沒有什麼，但是有了這項原因後，回覆郵件、撰寫報告書和會議才有目標，而不是漫無目的的日常。
■ 引導-循序漸進的給予任務
在剛接手 Sourcer 時我花了一個月整理物料與供應商名單，而後兼任了三個月的 Buyer 。這樣的流程，讓我對物料與供應商有基礎認知，而後由下單開始跟供應商建立關係，對於採購事物有所了解。而後從文件更新、會議記綠到專案管理，到最後開發計畫，成為一個獨立的採購人員。
導師不會一步步地帶著你去做，但會給與一個階段任務，要自行統合手邊資源或提出需求來滿足目標。
■ 協助-辦公室大門永遠為討論敞開
博士的辦公室有一個特色，除非是私人或者特殊電話，大多時候都是敞開狀態，不論是 Sourcer 或 Buyer 都可敲門進去討論。除了當事情快要搞砸了，部門之間無法協調、陷入僵局，或者有意見也都可以找他討論。
但是他很少直接出手把問題解決掉，更多時候是引導去發想還有什麼方法可以推進，除非真的江湖救急，再不處理要變大事件了。
我自己後來模索出來，被交代任務後，最好先想想看並且提出方案（最好有兩個），然後去跟主管討論，確認後再執行，問到困難也要先想過有什麼解決方式，如果真的不確定，帶著思考過的方案去討論，這樣學習效果最好。
■ 信賴-放權放手、扛住責任
因為辦公室的大門是開放的，也加上我幾乎沒有遇過博士罵人，所以信件也都大膽 CC ( Carbon Copy ) 他，不論大小事。如果有什麼新的想法想要執行、課程想要進修也都可以跟他討論，大多數時候都不會被阻攔，可以盡情發揮。
但是遇到責任，像是年度績效這些，都由他去進行逐年安排與計畫。
■ 關心-拒絕無效加班、尊重職涯發展
在上一間公司的時候，博士自己幾乎是17:30就準備走人，所以部門也養成早早下班的風氣，不報加班、做不完就做不完，工作沒有做完的一天。
我自己被科技業挖角，完成第二輪面試後就有先跟博士談可能會跳槽這件事。他也很誠實的告知集團不會因為被挖角就提高薪資，但明年會讓我升資深人員。再後來確認核薪後，告知他範圍時，他也說如果是這個薪資短期內公司是不可能達到，而且領域看起來也很有發展潛力，我應該要趁年輕去試試，如果想要回南部或者有任何工作上需要保持聯繫。
Mentor不是保姆，不要期待自己像剛出生的小嬰兒被全心全意的呵護，要明白人與人之間的互動是相對的，能協助Mentor處理事情，才會得到更多的放權與指導。
✨尾聲：如何成為優秀的導師
在進入科技業/系統廠之後，我自己的觀察是到了幹部級或許工作能力還是很重要，但是到了經理就不是解決問題，而是人際間的溝通與跨部門間權利、職務的分配。
進到幹部、管理層時，被評價的重點是「引出他人優秀的能力」，而非「自己本人的優秀程度」。做為基層人員時，做的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「主管要我們做的事」；目標與關鍵結果（OKR，Objectives key results ）則是「自己發想、能改善公司的事」，要帶領團隊、塑造環境，讓手下人能放心衝刺。
除了帶我進入採購領域的博士，招募我進入系統廠的處長，還有我的帥哥老闆 Henry (不是拍馬屁，我哪天一定會爆照證明) 都給予了我在職涯上的幫助。
這篇文章除了感謝、整理所學，也是留給警醒我自己將來，接受過那麼多的幫助，務必要傳承下去。
當然希望有一天，我能再寫一篇以管理者的角度再來寫一篇《領導力》的文章。
🌟衍生閱讀：
1.關於採購這份工作 →
2.關於年後轉職 →
