身為公司的領導人或主管，最重要的工作之一就是決策。由於長年參與中小型企業運作，我觀察到，中小企業的工作環境與指揮系統多半較為扁平化。其優點在於能提升組織決策效率，但缺點則在於，公司規模有限時，部分主管職務上的同仁未必接受過完整的「主管工作方法」或「主管工作倫理」訓練。當這樣的組織結構搭配上較為溫和的溝通方式，甚至是領導人採取「廣納民意」的共議式經營模式時，若領導人想推動的政策、策略與主管們的想法不一致，就很容易出現決策必須反覆討論，甚至需要耗費大量時間說服的情況。於是，原本期待扁平化組織能帶來高效決策的初衷，也就不復存在。
問題出在哪裡呢？我認為癥結在於同仁沒有建立起「組織結構意識」。
多數公司在經營過程中，雖然會規劃並繪製組織圖，但這份組織圖往往僅被用於對外說明，例如向投資人、債權人或新進人才展示，也用於內部水平運作的界定，例如某項工作應歸屬誰的職責範疇，或作為薪酬分界的依據，決定誰領多少錢、應承擔多少責任。這樣的理解，通常就是大部分員工對組織結構的認知。然而，如果經營者沒有持續強調並溝通，員工往往會忽略組織結構的核心價值——它其實是在陳述「如何透過指揮鏈系統來達成公司目標」。
決策的情境大致可以分為三種類型：
確定情境（所有方案與結果皆已知）、風險情境（方案結果的機率可推估）、以及不確定情境（方案與結果的機率未知）。
隨著情境的不確定性提高，如果團隊缺乏清晰的指揮鏈意識，又是高度扁平化的結構，就更容易陷入溝通困境。因為每個人都能提出意見，也都堅持自己的意見，最後導致領導人與主管必須花費大量時間與心力去說服每一位有意見的成員。這不僅造成決策效率低落，還可能出現遲遲不決策，甚至做出與領導者或主管判斷背離的決策結果。
因此，讓全體團隊建立對指揮鏈、分工與權責的清楚認知，是每位經營者不應忽視的重要細節。最低標準，也至少應讓參與主管會議的同仁具備這些基本概念。建立方式可以是在面試員工加入團隊時、賦予同仁主管職務時，或進行績效考評與溝通時，這些都是極佳的教育契機。透過在這些時刻清楚闡述領導者對「團隊尊重指揮系統」的期待與重視，能讓組織的每一份子在保持充分溝通與尊重指揮系統之間找到最佳平衡。如此，才能同時兼顧決策效率與團隊共識，避免陷入無謂的內耗。
📎 作者｜Mark
專注於財務策略與營運效率，擁有豐富的跨產業管理經驗，擅長將複雜數據轉化為行動方案。
以階段性經理人的角色，協助團隊理清經營脈絡、強化企業體質。
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