打造卓越內部顧客體驗：工作坊教材與引導策略指南

為何我們需要這場工作坊？

本工作坊的核心目的，是引導參與者建立一個關鍵心態：「卓越的外部顧客體驗，始於卓越的內部顧客體驗。」 所有組織，尤其是像喜憨兒基金會這樣使命驅動、服務多元的單位，其最大的挑戰往往來自於「內部」。跨部門的協作不順、資訊落差、流程繁瑣，這些「內部摩擦力」最終會穿透到第一線，由我們的服務對象（憨兒、家屬）與外部顧客（消費者、捐款人）概括承受。

本指南將帶領您，一位專業的引導者，如何運用《喜憨兒基金會2025年度願景營》教材，以及搭配關鍵的敘事策略，來逐步拆解這些內部斷點。

奠基：介紹「活的」工具與其思維

這份 HTML 互動工具（喜憨兒基金會2025年度願景營.html）的價值，在於將複雜的組織內部流程問題，轉化為一套可視化、可分析、可行動的系統性框架。其理論依據主要建立在「服務管理」與「精實管理」的基礎上，依循一個從「核心哲學」到「診斷工具」，最終到「行動原則」的清晰路徑。

核心哲學：服務-利潤鏈 (The Service-Profit Chain)

此工具的最高指導原則，是 Heskett, Jones, Loveman, Sasser and Schlesinger (1994) 所發展的「服務-利潤鏈」模型。

• 理論內容： 該模型揭示了一條清晰的因果關係：組織的長期成功（例如利潤與成長）是由「顧客忠誠度」決定的；而忠誠度源自於「顧客滿意度」。
• 關鍵連結： 模型的革命性之處在於，它指出「顧客滿意度」並非憑空而來，而是由「滿意、忠誠且高效的員工」所創造的「卓越服務價值」所驅動的。
• 方法論價值： 這套理論迫使管理者將目光從「外部顧客」轉向「內部營運」。它提供了本工具的核心信念：「卓越的外部顧客體驗，始於卓越的內部顧客體驗」。如果組織的內部流程充滿摩擦力、系統難用、協作困難，第一線員工（內部顧客）必然會感到挫折，這種挫折感最終會無可避免地傳遞給外部的服務對象。

關鍵視角：內部顧客 (Internal Customer) 與內部行銷

服務-利潤鏈確立了「員工滿意度」的重要性，而「內部顧客」視角則是將此理論付諸實踐的關鍵操作。「內部顧客」概念是將組織內的每一位同仁，都視為服務流程中的顧客。一個部門的產出（例如一份報告、一個系統權限），是下一個部門（流程的接收者）的輸入。因此，後勤單位（如資訊或人資）的服務對象，就是第一線的業務同仁。

這個方法論有兩項價值：

• 問題的「去個人化」： 這是此視角的最大價值。它將跨部門衝突從「人的問題」（例如：某某同仁很難溝通）轉化為「服務品質問題」（例如：A 部門對 B 部門的服務流程存在斷點）。
• 導入內部行銷： HTML 工具明確提到「內部行銷 (Internal Marketing)」。這意味著組織應像對待外部顧客一樣，致力於對內部員工的「吸引、發展、激勵與留任」。

核心診斷工具

HTML 工具在 Part 6 提供了兩套相輔相成的經典管理工具，引導學員從「建立同理」走向「系統連結」。

A. 同理心建構：內部顧客旅程地圖 (Employee Journey Map)

• 理論內容： 這是源自「設計思考」的工具，專注於描繪特定角色（內部顧客）為達成某個目標（例如，如工具中所示，一位「烘焙坊的生活服務員」要處理「憨兒突然情緒失控」的突發狀況）所經歷的完整流程。
• 方法論價值：
• • 強迫「換位思考」： 旅程地圖的核心是「情緒曲線 (Emotion Curve)」。它強迫描繪者必須站在內部顧客的視角，去同理他在哪個「接觸點 (Touchpoint)」（例如：打電話、填表單）感到愉悅、哪個接觸點感到挫折。
  • 使「痛點」具象化： 此工具的價值在於將無形的「抱怨」轉化為可被管理的「流程節點」。透過挖掘「關鍵痛點 (Pain Points)」，組織得以精準定位問題的根源。

B. 系統性連結：服務藍圖 (Service Blueprint)

• 理論內容： 服務藍圖是一個更宏觀的流程地圖，它同時呈現「前台」與「後台」的活動。其核心是「可視線 (Line of Visibility)」，用以區分服務對象「可見」與「不可見」的流程。
• 方法論價值：
• • 打破「煙囪效應」： 這是對抗「各自為政」（Silo Effect）的終極武器。
  • 連結「因果」： 服務藍圖的價值在於揭示「後台」如何癱瘓「前台」。它迫使管理者看見：一個「後台支援行為」（例如，工具範例中的「找不到對口」或「內部協調」），如何穿透「可視線」，最終導致「前台員工」（例如，「口頭安撫」） 的挫折，並體現為「服務對象」（例如，「在烘焙坊大聲喊叫」） 可感知的服務缺口。

行動原則：小型改善 (Kaizen)

此工具的設計並未停留在「分析」，而是直指「行動」。

• 理論內容： Part 7 要求學員提出「小型改善行動 (Kaizen)」。這是一個源自「精實管理」的核心概念，強調「持續、漸進、由下而上」的改善，而非追求一次到位、耗資巨大的完美方案。
• 方法論價值： 這是確保分析價值落地的關鍵收尾。它避免了「分析癱瘓」（analysis paralysis），將組織的動能引導至「持續且漸進」的改善循環中。它賦權給第一線的參與者，讓他們針對診斷出的痛點，提出立即、小規模、可執行的解法，確保組織的改善動能得以延續。

以下說明引導者可以如何介紹這個 HTML 工具本身的設計邏輯；其次，說明原始引導者如何巧妙地在開場時介紹這個工具，以建立學員的「心理契約」。

第一部分：工具本身（HTML）的設計邏輯

這個 HTML 檔案被設計成一個「由上而下」的探索旅程。它刻意地將工作坊的流程視覺化，引導學員從宏觀的理論走向具體的操作。

1. 奠定基礎 (Part 1 - 3)： 頁面的開頭首先建立「為何我們在這裡」的共識。它依序介紹了核心觀念（服務-利潤鏈）、數據洞察（真實的課前問卷分析），以及一個經典個案（Cleveland Clinic）。這個順序的目的是在學員開始「動手做」之前，先建立共同的理論基礎與改革的急迫感。
2. 搭起橋樑 (Part 4 - 5)： 接著，工具提供「暖身討論」 與「內部服務品質自我評估」。這是從「理論」走向「實作」的關鍵橋樑。Part 5 的互動式表單（下拉式選單與文字方塊）是學員第一次與工具進行的「正式」互動，讓他們開始反思自己的工作現狀。
3. 深入核心 (Part 6)： 這是整個工具的心臟——「實作演練」。它被巧妙地分為「第一幕（內部顧客旅程地圖）」和「第二幕（服務藍圖）」。工具在此提供了完整的表格，包含範例文字（例如：「範例：情緒爆發」、「範例：找不到對口」），極大地降低了學員的上手門檻。其設計邏輯是強迫學員先「發散」（描繪旅程痛點），再「收斂」（連結因果）。
4. 承諾行動 (Part 7 - 8)： 最後，工具以「我的行動方案」作結。這是一個關鍵的收尾設計，它要求學員將前述的所有討論，轉化為「個人的、可執行的」改善承諾。而 Part 8 的「匯出」按鈕，則賦予了這一切行動的價值——學員的討論將不會遺失，而是可以被「帶走」的具體資產。

第二部分：引導者的教學應用策略

工具本身是靜態的，引導者的敘事則是賦予其生命的關鍵。根據逐字稿，原始引導者（吳相勳）在開場時，花了近 5 分鐘的時間，專門介紹如何「使用」這個工具。他的策略是建立「操作規範」與「心理契約」。

建立「操作規範」：

• 破除「簡報」的既定印象： 引導者首先要說明這是一個「線上的網頁工具」，而不是一份靜態簡報 。
• 確保「順利進入」： 他立刻指示學員透過 QR code 掃描，進入這個共享的數位空間 。這是確保所有人都在同一頁面的基礎。
• 給予「最佳實務」建議： 他強烈建議使用桌上的筆記型電腦，因為「手機畫面相對小」，打字不便 。這是一個關鍵的實務提醒，能大幅影響後續 Part 6 實作的品質。

建立「心理契約」（Psychological Contract）：

• 解除「資料遺失」的焦慮： 這是最重要的一步。引導者主動說明：「你也不用擔心...東西不見了，它應該會自動儲存在你的瀏覽器裡面暫時儲存」。建立學員「心理安全感」的關鍵，讓他們敢於在上面輸入內容。
• （關鍵）預告「最終的價值」： 引導者在工作坊一開始，就直接跳到結尾的功能——「匯出」按鈕。
• 敘事腳本（源自吳相勳的實際引導）：「最後的話，它會有一個會出來（匯出）按鈕，[... ] 就是可以把我們今天所討論的你輸入的一個内容...下載成一個檔案。那這個檔案的話，你就可以後續再進行修改。」

這一步是建立「心理契約」的關鍵。引導者透過「預告匯出」，向所有學員傳遞了一個強烈的訊息：「各位今天的討論是有價值的，是會被保留的，而且是屬於你們自己的。」 這立刻將學員從「被動聽眾」轉變為「主動的生產者」。他們知道今天的討論不會船過水無痕，這使得他們更願意在 Part 6 和 Part 7 中投入心力，因為他們知道這些成果最終會回到自己手上。

火花：以「飯店漏水」故事破題

教材區塊： Part 1：核心觀念

在介紹「服務-利潤鏈 (The Service-Profit Chain)」這個核心概念時，切勿平鋪直敘。您必須使用一個生動、具體的「服務流程斷點」故事來開場，以抓住聽眾的注意力。

敘事腳本（源自吳相勳的實際引導 ）：

「我跟大家分享一個我昨晚的親身經歷。我入住這家飯店（高雄福容）時，進到房間，發現天花板在漏水 。

於是我打電話給櫃台，櫃台說會請工務人員來處理。大概等了 10 分鐘，工務（維修）師傅出現了。他一進來，沒有先看漏水，而是先開始抱怨：『櫃台一直催我說很急、很急，我不就來了嗎？可是你知道嗎？整個飯店的工務就我一個人而已！』在他抱怨的同時，另一位送毛巾的阿姨也進來了。她看到這情況就傻了，唸了一句：『哎呀，怎麼沒有直接換房間就好了？』然後她放下毛巾就消失了 。

接下來的 10 分鐘，我就看著那位師傅一邊修理、一邊持續抱怨他有多辛苦。最後，我的電話響了，是櫃台打來的，說：『先生，我們要幫您換房間。』（引導者在此停頓，進行提問）

各位，請想一下，這個流程發生了什麼事？

這是一個完美的「煙囪效應 (Silo Effect)」 示範。櫃台有櫃台的 KPI（接電話、派單）；工務有工務的 KPI（完成維修單）；阿姨有阿姨的 KPI（送毛巾）。每個人都「完成」了自己的工作，但作為顧客，我的體驗是什麼？我在房間裡等了十幾分鐘，還被迫聽一個師傅抱怨 。

這裡面充滿了資訊溝通的落差 。顯然，是那位阿姨下樓去通知櫃台『應該換房』，櫃台才打給我。這整個服務流程是斷裂的，而這個斷裂，源自於他們各自為政的內部流程。」

這個故事的重點，是將問題從「員工的態度」（師傅愛抱怨）轉移到「系統的設計」（流程的斷點）。這能立刻讓與會者（特別是主管）放下防備心，理解我們今天要談的不是「追究責任」，而是「修補流程」。

觀念：引入關鍵框架

在故事破題後，您就可以順勢導入教材中的核心框架 ：

1. 服務-利潤鏈 ： 強調內部品質（Internal Quality）如何驅動員工滿意度，最終影響組織的成功與永續 。
2. 內部顧客旅程地圖 (EJM) ： 這是我們「看見」摩擦力的工具。
3. 服務藍圖 (Service Blueprint) ： 這是我們連結「前台」（顧客可見）與「後台」（內部運作）的工具。

數據佐證（選擇性）：如果引導者在課前已做了問卷分析（如教材 Part 1.5 所示），此時應呈現數據，指出組織最常發生的「核心風險鏈」（例如：資料顯示，大家最大的痛點集中在「行政文書與流程」）。

辯證：運用「克里夫蘭診所」個案建立安全區

教材區塊： Part 3：課前個案研討 (The Case)

在深入探討組織「內部」問題之前，必須先建立一個「安全的」討論環境。Cleveland Clinic 個案就是最好的「沙盒」，讓大家可以放心地辯論衝突，而不用擔心影射到同事。

敘事腳本（源自吳相勳的實際引導 ）：

「我們來看這個個案。核心的兩難 就是這位『Bob Jones』先生。他是一位非常不配合、甚至有點無理取鬧的病患 。
醫院的理念是『病患優先 (Patients First)』，但治療這種病患，會嚴重拖垮第一線醫護人員的士氣 ，而且他最後給的『滿意度』分數一定很低 。在美國，這個分數是直接跟政府補助款掛鉤的 。

（引導者在此拋出關鍵提問）

好，現在你是醫院的管理者。你手上的資源有限，你還要顧及員工的感受。請問，你收不收這位 Bob Jones？

（引導者行動：分組討論 3-5 分鐘，然後現場表決）

來，認為『不收』的，請舉手。好，（例如）第七組，你們『不收』的理由是什麼？」

（引導者預期並引導的答案）

（第七組代表 ）： 「因為我們要保護自己的同仁，如果收了這種病患，可能會對同仁造成很大的身心衝擊。我們要先保護好自己，才能保護病人。」（引導者總結）

「說得非常好！這就是『內部顧客』的觀點。

那我來揭曉答案：克里夫蘭診所最後『收了』 。但重點不是『收』這個決定，而是他們為了能『收』，做了什麼事？

他們徹底改變了整個系統。他們把『醫生』從按件計酬（看越多病人、賺越多）改成『固定高薪』，打破了科室之間的 KPI 圍牆。他們重組團隊，不再是『心臟科』、『骨科』，而是『心臟中心』、『疼痛中心』，一切以『病患的問題』為中心，而非『醫生的專業』為中心 。

他們設立『首席體驗官 (CXO)』，系統性地管理病患旅程。例如，他們訓練護士在半夜三點查房時，必須先告知：『我現在是來確認您的安全』，而不是嚇醒病患——這就叫『期望管理 (Expectation Management)』。」

這個個案的目的是要證明：面對兩難，真正的解法不是「妥協」，而是「系統升級」。它將所有人的思維從「是或否」的爭論，提升到「如何重新設計流程」的層次。

診斷：實作中的關鍵引導

這是工作坊的核心，引導者必須在學員實作時，精準地介入並深化討論。

階段一：Part 5 內部服務品質自我評估

當各組在教材 Part 5 中填寫完 1-10 分的自我評估後，引導者立刻運用這個數據。

敘事腳本（源自吳相勳的實際引導 ）：

（引導者提問）

「好，我們來看一下分數。有沒有哪一組，剛剛 5 項平均分數高於 7 分的？（例如，第七組舉手）

來，第七組，請分享一下你們的案例。你們是哪些單位？（第七組回答：我們是生產（工場）和銷售（門市）部門 ）

OK，生產和銷售，分數很高，代表你們合作無間 。那我想請問：你們的目標，在本質上是衝突的。門市的目標是『接單越多越好，營業額越高越好』。工場的目標是『產能固定，穩定生產』。

那麼，請問當『熱門檔期』（例如中秋節）爆單時，工場的產能爆了（爆料），你們交不出貨，這時候怎麼辦？」

（第七組工場代表）： 「我們會...及時協調...跟門市說...下一批貨是什麼時候...」

（第七組門市代表）： 「我們會...跟消費者溝通...」

（引導者總結）

「很好。各位發現了嗎？這就是『斷點』。

門市被迫去安撫消費者，而工場的『穩定生產』目標被打破了。即使是高分（順暢）的合作，也隱藏著流程斷點。我們今天的目的，就是把這些『理所當然』的協調，變成『可以被管理』的流程。」

此提問的目的是戳破「和諧」的假象，證明「衝突」是系統的必然，唯有正視它，才能管理它。

階段二：Part 6【第一幕】內部顧客旅程地圖 (EJM)

這是整個工作坊的高潮與轉捩點。引導者必須在此刻創造「衝擊」，強迫學員進行「換位思考」。

敘事腳本（源自吳相勳的實際引導 ）：

（引導者指派任務）

「請各組填寫 Part 6 的『第一幕：內部顧客旅程地圖』。規則是：你必須『扮演』你的內部顧客。如果你是『會計部』，你就要扮演『來核銷的業務』；如果你是『工場』，你就要扮演『來要貨的門市』。請寫下你『想像中』的，他們的旅程、情緒和痛點。」

（關鍵的『衝擊』介入）

（等待 10 分鐘，各組完成「想像」後。引導者找到一對在場的「供需雙方」，例如『公益行銷部』和『工場』）

（引導者對『需求方』提問）

「來，第一組（公益行銷部），你們的『內部顧客』是誰？（回答：工場 ）

你們的情境是什麼？（回答：我們需要安排『企業志工』（例如台積電）到工場參訪，這樣才能募款 ）

很好，那你們『想像中』，工場大哥的『旅程』和『痛點』是什麼？」

（第一組代表 ）： 「他一定覺得很煩。第一階段『接到通知』，情緒就很低落。痛點是『排不出空間』、『打亂生產線』、『不知道怎麼安排訓練』。第二階段『直接拒絕』，然後打電話來罵我們 。」

（引導者轉身，將麥克風遞給『供應方』）

「非常好。來，工場的大哥，你在現場對吧？ 請問，剛剛第一組描述的，是你的真實旅程嗎？」

（工場大哥代表）：

「...（沉吟）...

第一階段『接到通知，覺得很煩』，這個沒錯 。但接下來不一樣。我不是直接拒絕。我會經歷第二個階段：『檢查我目前的產能』，看我有沒有辦法安排 。然後，我會經歷第三個階段，這才是我『真正』的痛點：我發現，你們（公益部）要的根本不是『生產』，而是要我『辦活動』！這些企業志工不是真的來當志工，他們是來『體驗生活』的 。我要怎麼接待？我要怎麼把工場弄得像觀光區？這不是我的專業，這是在增加我額外的負擔，這才是我最痛苦的地方。」

（引導者總結，這是關鍵時刻）

「各位！這就是今天最重要的時刻！你『想像』的痛點（打亂產線），根本不是對方『真實』的痛點（要我辦活動）！

（引導者立刻指派『關鍵活動』）

現在，我給各位 10 分鐘。請你離開你的座位，立刻去找到你剛剛設定的那個『內部顧客』，他就在這個房間裡。去訪問他，確認你寫的旅程，到底是不是『一廂情願』！」

這個「現場驗證」的衝擊性極強。它迫使所有參與者「移動」並「對話」。工作坊的氛圍會在此刻達到頂點，從「填寫表單」轉變為「解決真實問題」。

階段三：Part 6【第二幕】服務藍圖

在學員（激動地）訪談回來後，引導他們收斂。

1. 由下而上 (Bottom-Up)： 指導他們將剛才「驗證」過的真實痛點，填在服務藍圖（簡化版）的最下方（R4 INTERNAL PAIN POINT）。
2. 連結因果： 帶領他們反思：這個「後台」（R4）的痛點，如何導致「前台」（R1 服務對象）的體驗不佳？（例如：因為工場大哥不會辦活動，導致企業志工參訪體驗很差，最終影響募款。）

收斂：Part 7 我的行動方案

教材區塊： Part 7：我的行動方案 (My Takeaways)

工作坊的結尾，必須收斂於「行動」。

1. 聚焦「小型改善 (Kaizen)」： 請各組分享他們在 Part 7 寫下的「小型改善行動」。
2. 給予「專家級」反饋： 引導者的價值在此刻展現。

• • 當學員（例如會計組）提議「製作一份核銷指南」時 ：
    引導者反饋： 「指南很好。但『教育』很慢，『防呆』才快。你的系統能不能在第一時間就阻止他填錯？這比發手冊更有效。」
  • 當學員（例如人資組）提議「上課要更輕鬆有趣」時 ：
    引導者反饋： 「你要區分課程的性質。如果是『法規』或『資安』，那是『強制性』的，忙碌不是藉口 。但如果是『專業』課程，你應該去問『單位主管』，如果連主管都不支持，你辦得再有趣也沒用。」
  • 當學員（例如行銷組）提議「提早溝通」時 ：
    引導者反饋： 「『提早』是多早？你需要的是一個『52 週共同行事曆』。讓工場、產品、行銷的節奏，在年初就對齊。這才是系統性的解決方案。」

結語

「我們今天走過了一個完整的歷程：從一個『飯店漏水』的具體故事 ，到『服務-利潤鏈』的抽象框架，再到『工場大哥』的真實痛點，最後產出各位的『小型改善行動』。我們建立了一套『共同語言』。從今天起，當你覺得不順時，你不會再說『他很煩』，你會說『我的內部顧客遇到了痛點』；你不會再說『各自為政』，你會說『我們的服務藍圖在前後台的可視線上出現了斷點』。行動，才是改變的開始。期待各位回到崗位上，讓這些改變真正發生。」