新加坡職場的不同工作方式，或是做事的節奏，我早已清楚七、八分了。對我而言，我的重新融入是符合我這一次職涯大轉向的初衷。我想慢下來，想擠出生命裡頭的空間和時間，奉獻給家庭。所謂「改變就是休息」, 我是藉由‘’改變‘’獲取更多的心力，放在親子教養上面。
那麼，我原先熟悉的本地工作節奏是個什麼樣態呢？記得遠東區域中心在我那瑞士籍前上司打理的時代，公司定期的會把分佈在亞洲各地的經銷商老闆集合到新加坡，找個大酒店；召開地區經銷商會議。有幾次會把會議地點放在印尼的巴淡島，或是在西馬的Lankawi 蘭卡威 （又稱浮羅交怡）。
一般都是三天兩夜的議程。第一天陸續報到，自由交誼，或是非正式生意交流。熱帶風情的特有慵懶氛圍，加上酒精的催化，說是來開會，我當時看；是比較像揪團渡假狂歡。
第二天，就是正式的會議行程。一般都排在上午，一連串的新產品介紹，新的行銷計畫，技術交流，和產銷互動的檢討。下午通常會安排一個近程旅遊或是遊艇出海，接著是正式的晚宴。
整個過程，我看到我以前的上司會在另一個會議室分別和不同國家的經銷商會談。當時和台灣有關的才要我也進去。那個場景裏面的談話內容才是真槍實彈，所有該處理的；或想要激勵的，全部攤到桌面上，徹底釐清。
有些老闆離開那個會議室，臉上是帶著微笑。有些是面容僵硬，不發一語的離開。這些互動堆積起來，就成了地區生意的動能，大家對後續的生意進展也基本有譜了。
這類型的行銷節目我參加過兩三次，我發現我們公司的業務政策和市場是脫節的。很多議題的交火，都是着眼於經銷商對市場怎麼看? 怎麼說? 然後，他們盡最大的努力對原廠這一端進行游說，爭取，也因此出現了很多面紅耳赤的爭論。
Gemini AI 生成
由於我初入行的幾年勤跑客戶，看到的市場前緣情況和他們描述的差異甚大，當時就覺得我那洋人上司有些“隔鞋搔癢”。事實上，有些業務處理的和回應的；是偏離了事實的必要性。當時我還是處於學習階段，但生意本能告訴我，這種做法非常可議。
我把這種通路管理（Channel Management)的做法稱之為“貴族式的行銷”，它是明顯的上下游區分。原廠或是品牌商位居高位，支配著所有資源和訊息，再依據認知的需要；往下游分配。
所謂的“需要”，它的定義就依照下游成員提報的，進行審核，裁決，執行。很多時候撒下去的資源並沒有隨著通路直達用戶群體，以致無法達到預期的行銷效果。
譬如，依照某種競爭須要，通路成員要求原廠做出價格的讓步，以換取某銷售業績目標。事實上，很多次都正面回應了，但由於通路商選擇部份執行，或決定自肥優先，以致最終成效不彰，才會有不停歇的檢討，究責，追討不當得利等等的面紅耳赤對話。我覺得這是虛耗，也危害通路成員的互信基礎。
分家以後，我負責的市場大多數還在初級的開發階段。依慣例；公司也在各國和各重要產業簽下了有能力的經銷通路成員。由於輔導和培訓的須要，我選擇勤跑市場，也因此讓我有機會看到實際在市場所進行的交易內涵，這讓我獲得強有力的生意技能，但也同時給了我不小的警示作用。
要維持生意的可持續性發展，原廠須不斷放進去努力和資源。我比較少糾集通路成員於一地，相反地；我很常親自去看他們，和他們一起見當地重要客戶。這樣劍及履及的“草根”做法，也許是我獲得了不小業務成功的合理解釋，「誰知盤中飧，粒粒皆辛苦」。只是有點諷刺的，我引以為傲的成果，剛好是觸動我必須調轉航向的主因。
幾年下來我和市場的積極互動，一旦從前線後退幾步，會有什麼影響？
我相信，經過戰場洗禮的軍人對比沒上過戰場的幕僚，在戰情室看到的兵棋和佈陣，感觸和決策是大不相同的。我心裏是有踏實感的。
另外，這次的改變，對我而言，就是腳步放慢。也是藉機讓我從原本的‘’勞力‘’能人，慢慢的蛻變成了較大比重‘’勞心‘’的角色。在熱帶的氛圍下，我的工作心態逐漸轉換了，無形中職場壓力也釋放了不少。這樣的轉變，真的是所謂的「無心插柳，柳成蔭」。
（本主題, 「職海浮沉 - 雲層裡的風暴 」已於2025年4月出版實體書，本地知名網路書店，例如，誠品、金石堂、博客來、讀冊、PChome 及 momo等其他通路商均可洽購。相關網站也都有電子書連結。)
