在職場裡，銷售每天都在發生，隨時隨地都像在打仗。不同的是，這場戰爭沒有槍聲，卻充滿數字、流程與人性。很多管理者以為，只要看業績、看排名、看成長率就好，但真正成熟的銷售管理，看的不是「正常發生了什麼」，而是「什麼地方不正常」。
因為異常，往往才是真正的風險來源。
所謂銷售異常管理，第一個重點不在於追究責任，而在於能不能及早發現異常、理解異常、判斷影響，並決定是否需要介入。如果異常沒有被察覺，它就會慢慢累積，最後變成無法收拾的問題。最實際、也最常見的一個例子，就是百貨公司的請款金額，與品牌端銷售申報的金額不符。照理說，這件事情不應該發生，因為同樣一筆銷售，理論上所有人看到的數字都應該一致。但現實職場裡，「不應該發生」的事情，往往最常發生。
那為什麼會出現差異？原因其實很多。
比較「正常」、也最容易理解的一種狀況，叫做插帳。也就是百貨公司把前一天的帳算進當月，而銷售人員或品牌端，卻是依照實際銷售日，算進下一個月份。於是，兩邊在月底、月初交界時，就會出現金額差異。
這種狀況在實務上並不少見，處理起來雖然麻煩，但本質上對銷售本身並沒有影響，頂多是帳務時間點不同，需要調整、對齊。只要流程清楚、雙方有共識，這類異常通常是「可預期、可解釋、可修正」的。
真正讓管理者頭痛的，是第二種情況。
也就是百貨公司的請款金額，與銷售人員 POS 系統裡的銷售紀錄，兩者完全對不起來。這時候問題就變得很詭異了，因為理論上 POS 是第一線銷售的即時紀錄，不應該與實際請款金額產生落差。
遇到這種情況，就不能只看一張報表，必須開始「回頭查」。從銷售紀錄、庫存數量、調撥單、進出貨紀錄，到現場實際盤點，所有資料都要一一比對。這個過程非常耗時，也非常考驗制度是否健全。
在超商或一般零售通路，這種事情其實也不算罕見。多數企業會設計一個「容錯率」，例如千分之一的帳差，只要在合理範圍內，就視為正常誤差。畢竟人為操作，再嚴謹都可能有失誤。
但在奢侈品牌，情況完全不同。
對奢侈品來說，一件都不能多，一件也不能少。原因不只是金額，而是品牌形象。奢侈品牌不容許任何模糊地帶，因為一個小錯誤，就可能被放大成對品牌信任的破壞。
往好的方向想，少一件，可能只是遺失；往壞的方向想，那就是被人私下拿出去販售。無論哪一種，對品牌都是重大風險。因此，奢侈品牌的異常管理，標準遠比一般零售嚴格。
早期，這類問題其實非常難查。因為所有流程幾乎都靠人工、靠紙本、靠經驗。只要中間某一個環節寫錯、漏寫，後面就很難追。常常查到最後，只能「大概推論」，卻無法百分之百確認。
直到後來引進PAD完整的系統，情況才徹底改變。
當所有人、所有部門、所有通路，看到的是同一套即時資料，異常幾乎在發生當下就會被察覺。問題出在哪一個節點，是物流、倉庫、門市，還是系統操作，都會變得非常清楚。
舉一個很實際的例子：明明系統顯示，已經寄送了一件商品到 A 百貨公司，物流單上也清清楚楚顯示送貨員的條碼與時間，但百貨公司卻回報「未收到」。這時候，就不是各說各話，而是直接回頭看紀錄。
如果物流公司說，當時確實沒有完成簽收，只是缺少電子檔，那責任歸屬就一目了然。這類問題，在有系統的情況下，其實非常容易查清楚。但在早期完全靠手寫、電話確認的年代，這種狀況往往要耗上好幾天，甚至永遠查不清。
從這些例子可以看出，銷售異常管理，從來不是「抓錯」這麼簡單，而是企業成熟度的體現。它考驗的不只是銷售人員的誠信，更是流程設計、制度完整性，以及管理者是否有能力看懂數字背後的意義。
真正好的銷售管理，不會等到事情變大才處理，而是在異常剛出現時，就已經開始行動。因為在職場這場沒有硝煙的戰爭裡，能提早發現異常的人，往往才是最後的贏家。
