成大事者，必須經歷的三次躍升
閱讀時間約 9 分鐘
成大事者，在成長歷程中，有三次極其重要的躍升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。
— 1 —
從個人貢獻者，到人員管理者
第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。
這個躍升，是從依靠自己，變為依靠別人。
千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統的徹底重構。
當你只是個人貢獻者時，你的能力系統是：
有問題-> 動手-> 解決。
而你一旦成為人員管理者，你的能力系統就要重構為：
有問題-> 抽象化問題的目標和指標-> 傳達要求-> 看著被人完成-> 解決。
那麼，如何重構能力系統呢？
你必須做到四個重要的升級。
第一個，叫做責任升級。
你要從對任務負責，變為對目標負責。
什麼意思？
員工，是對任務負責的。
你交給我一項具體的任務，最好能明確告訴我，完成這個任務的指標是什麼？
我把指標做到，這個任務就算完成了。
而經理，是對目標負責的。
假如老闆問經理，這事兒怎麼干成這樣了？
經理說，老闆，這事不是我幹的，是我的下屬幹的，我跟他說過好多次，他就是做不好……
經理覺得，誰做這件事，就是誰的錯，所以特別委屈。
這個時候你就知道，他只能完成具體的任務，但承擔不了經理的責任。
經理，需要對目標負責。
就算是底下的員工沒有做好，經理也要負全責。
經理的存在，就是不管發生什麼情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。
第二個，叫做溝通升級。
你要從用自己的手，到用別人的腦。
什麼意思？
很多公司，都是將一個部門專業能力最強的人提拔為經理。
作為經理，你看到下屬做得不如你好，常常會忍不住說“放著我來”。
這是剛成為管理者的人，經常會犯的一個錯誤。
作為管理者，你需要從依靠自己，變為依靠別人，這是一次巨大的溝通升級。
當你只是個人貢獻者時，你的決策者是你的大腦，你的執行者是你的雙手。
你的大腦想到什麼決策，雙手馬上就能幹起來了。
決策者和執行者之間的溝通，是沒有任何損耗的。
但是，當你成為一個管理者時，情況就複雜多了。
你的執行者不再是你自己的雙手，而是下屬的雙手。
你需要把自己的想法，變成下屬的行動。
這個時候，你就需要把你的決策，同步到你下屬的大腦中。
你不僅要跟你的下屬溝通清楚，你到底想要什麼，你還要溝通清楚，你為什麼要讓他這麼做。
你得讓你的下屬發自內心地理解你的想法，這樣他才會完整地執行，而不是簡單地糊弄。
第三個，叫做關係升級。
你和下屬之間的關係，需要從左右的伙伴，變為上下的戰友。
什麼意思？
上個星期你們還在一起罵老闆，結果，這個星期，你就直接變成他老闆了。
這個時候，問題就來了。
我們之前關係那麼好，現在應該怎麼處理呢？
我是應該把他當作血濃於水的家人，還是無話不談的朋友，或者是並肩作戰的合作夥伴呢？
管理者和下屬，只有一種關係，叫做合作夥伴。
你們因為有共同的目標，所以交換彼此的價值。
你可以把感情當作紐帶，但本質上，你們的關係，是合作夥伴，是並肩作戰的戰友。
第四個，叫做自我升級。
你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。
什麼叫小我的滿足？
我們每一個人，都喜歡被別人表揚。
你這件事情做得特別漂亮，你好厲害。
你居然能談下來這麼大的客戶，我太佩服你了。
……
我們都喜歡聽到這樣的表揚。
但是，如果我們需要通過這些表揚來獲得滿足的話，我們的團隊就很難做大。
為什麼？
因為當你特別在乎別人對你本人的表揚時，你就很難接受別人對你下屬的表揚。
當你有一個下屬的影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，你會是什麼感覺？
如果你感覺被威脅，你覺得你的位置不保了。
那你可能就只能做現在這麼大的事。
你要知道，你代表的就是你的整個團隊。
你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認可，就是你的認可。
你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。
責任升級，溝通升級，關係升級，自我升級。
完成了這四次升級，你就會從個人貢獻者，成為一個真正的管理者。
這是我們人生中第一次重要的躍升。
— 2 —
從人員管理者，到團隊領導者
第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。
這次躍升，是從一個將才，成為一個帥才。
什麼是將才？
戰必勝，攻必克，使命必達。
將才需要考慮的，是如何贏下一場戰役。
如何領兵打仗，如何排兵布陣。
如何運用兵力，發揮最大價值，甚至以弱勝強。
岳飛就是典型的將才。
什麼是帥才？
運籌帷幄之中，決胜千里之外。
帥才要做的，就是做好戰略部署。
與誰結盟，和誰為敵？
先攻哪座城，後取哪座池？
哪場戰役可以放棄，哪場戰役必須勝利？
只有做好戰略部署，不在乎一城一池的得失，才能夠最大限度地取得終局的勝利。
秦皇就是典型的帥才。
那如何才能從將才，變成帥才？
你要完成兩次重要的升級。
第一個，叫做戰略升級。
你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。
人員管理者，是“把事情做對”。
最重要的職責，就是帶領下屬更快、更好地達成公司的戰略目標。
而團隊領導者，是“做對的事情”。
最重要的職責，是製定公司的戰略目標。
要達成什麼業績？
要進入哪些市場？
要以什麼樣的方式和對方合作？
未來3年、5年，我們要做什麼？
團隊領導者，考慮的是戰略問題，是經營問題，需要基於更高的維度，做出正確的決策。
而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。
“做對的事情”，是在選賽道。
一旦選錯了賽道，就算你開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過。
而“把事情做對”，是在賽道上奔跑。
用正確的方法，更快地達成目標。
一旦成為一個團隊領導者，你必須擁有全局的、更高維度的、動態的眼光。
你看見的不再是一棵樹，而是一整片森林。
你影響的不再僅僅是自己的公司，而是整個生態網絡。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未來終局的勝利。
你考慮的不再是今天、明天，而是以後的五年、十年。
第二個，叫做影響力升級。
從人員管理者，到團隊領導者，你管理團隊的工具，要從賞罰力，變為影響力。
什麼是賞罰力？
你做得好，我可以給你發獎金，發股票。
你做得不好，我可以給你扣獎金，甚至把你開除。
這就是賞罰力。
什麼是影響力？
影響力，來自於對各方訴求的協同，來自於團隊對你價值觀的認同，也來自於你個人的魅力。
你要什麼？我要什麼？他要什麼？我們協作在一起，能分別得到什麼？
我們能幫助到多少人？我們在創造什麼價值？
這些，都是影響力。
影響力，是一個非常重要的武器。
一旦擁有了影響力，團隊對你的追隨，就不再來自於對賞罰的服從，而來自於發自內心的敬重。
你可以通過樹立願景、價值觀，並以身作則，讓團隊成員彼此激勵，產生巨大的凝聚力。
— 3 —
從單點成功，到全面開花
第三次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。
你開了一家店很成功，如果再開一家，能不能繼續做大？
你做了一個app很厲害，如果再做一個，能不能持續成功？
你在這個城市稱霸市場，如果去下一個城市，能不能延續輝煌？
這就是從單點成功，到全面開花。
這次躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變為依靠系統。
這是系統性思維的更重大的躍升。
單點成功時，你的成功模型是：
有目標-> 一路往前衝-> 兵來將擋，水來土掩-> 達成目標。
如果想要全面開花，你就要把成功模型重構為：
有目標-> 抽象化曾經實現目標的能力內核-> 複製能力內核-> 依靠系統-> 達成目標。
這其中的關鍵，是找到堅實可複制的能力內核。
什麼是可複制的能力內核？
我舉個例子。
你做飯非常好吃，開了一家中餐廳，生意很好。
“做飯非常好吃”，這是你的核心競爭力。
可是，它可以復制嗎？
精鹽少許，這點可以復制嗎？多“少許”，叫做少許？
油八分熱的時候下鍋，多少度叫做八分熱？
色澤金黃時起鍋。多麼金、多麼黃，才叫做金黃？
這些都無法量化、不可複制。
很多人說，泱泱美食大國，居然被洋快餐肯德基、麥當勞佔領市場。
肯德基在中國開了4000家，就是因為他們炸薯條時，不是用“色澤金黃”做標準，而是在華氏350度的油裡，炸2:45秒準時起鍋。
而美食大國中國自己，能把餐廳開出這麼多家的，少之又少。
連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。
那是因為火鍋的“能力內核”，“獨家秘方”的鍋底，已經可以在工廠批量生產了。
成功，是結果；能力內核，是成功的原因。
成功，不可複制，但能力內核可以。
所以，想要復製做大，全面開花，你首先要從你的成功經驗中，像化學家一樣，提取出可量化、可複制的“能力內核”。
記住：
好產品不是能力內核，做好產品的流程才是。
好員工不是能力內核，產生好員工的製度才是。
好用戶不是能力內核，獲得好用戶的方法才是。
一旦找到了能力內核，你就可以運用各種資源、槓桿去複制它，然後做強做大。
從單點成功，到全面開花，這是一次極其重要的躍升。
完成了這次躍升，你以後的成功就不再只是靠運氣，而是靠系統。
最後的話
從個人貢獻者，到人員管理者。
從人員管理者，到團隊領導者。
從單點成功，到全面開花。
這是每一個成大事者，都必須經歷的三次躍升。
第一次躍升，是從使用自然動力，到燒煤的蒸汽機的躍升。
第二次躍升，是從燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升。
第三次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。
每一次躍升，都是對你之前世界的顛覆。
這三次躍升，是你在商業世界裡，必須刻苦修煉，必須通關的十八銅人陣。
有一次不徹底，一輩子難成大事。
為什麼會看到廣告
38會員
86內容數
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
【要點1】只關注在自己的工作，沒有注意主管的需求及水深火熱
【試著這樣做】對於向上管理來說，某個層度是建立在你能幫助主管什麼，了解主管的需求和期望是向上管理的基礎。所以僅僅做好自己的工作是不夠的，還要明白上司的目標和壓力，並主動協助主管，當我們能在關鍵時候出手幫主管一把，其實就有建立起好的開始。
這篇文章分享了作者從儲備幹部躍升到外商經理的經驗，強調瞭解使用者行為、管理利害關係人、善用內部資源及實行具體行動的重要性。文章舉例如何透過改變自動化功能的位置提升使用率，如何處理不同國家對新功能的反應，並討論「弄假以致成真」的理念。作者認為，成就不僅來自做好自己的事，更在於能影響並幫助他人達成目標。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
「職務升遷」有時無法預測，但在職場上這是專業人士認為是對自我能力的肯定，也在努力追尋的目標。當真的獲得晉升後，週遭開始發生變化，喜悅的時光可能很快就結束了，取而代之的是更多的責任。成為新的領導者，接受轉變是必經的過程。你所做的決定，也將影響你團隊的表現。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
在我心裡，其實從來沒有把當主管，列為人生的必要選項。對於主管應該要具備怎樣的功能，也如瞎子摸象。因此，當我不滿三十歲，便被拔擢成為「總監」，我總以為自己應該要像「總兼」一樣，校長兼撞鐘、司令兼跑堂，將大小事置辦得伏貼妥當。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
【要點1】只關注在自己的工作，沒有注意主管的需求及水深火熱
【試著這樣做】對於向上管理來說，某個層度是建立在你能幫助主管什麼，了解主管的需求和期望是向上管理的基礎。所以僅僅做好自己的工作是不夠的，還要明白上司的目標和壓力，並主動協助主管，當我們能在關鍵時候出手幫主管一把，其實就有建立起好的開始。
這篇文章分享了作者從儲備幹部躍升到外商經理的經驗，強調瞭解使用者行為、管理利害關係人、善用內部資源及實行具體行動的重要性。文章舉例如何透過改變自動化功能的位置提升使用率，如何處理不同國家對新功能的反應，並討論「弄假以致成真」的理念。作者認為，成就不僅來自做好自己的事，更在於能影響並幫助他人達成目標。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
「職務升遷」有時無法預測，但在職場上這是專業人士認為是對自我能力的肯定，也在努力追尋的目標。當真的獲得晉升後，週遭開始發生變化，喜悅的時光可能很快就結束了，取而代之的是更多的責任。成為新的領導者，接受轉變是必經的過程。你所做的決定，也將影響你團隊的表現。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
在我心裡，其實從來沒有把當主管，列為人生的必要選項。對於主管應該要具備怎樣的功能，也如瞎子摸象。因此，當我不滿三十歲，便被拔擢成為「總監」，我總以為自己應該要像「總兼」一樣，校長兼撞鐘、司令兼跑堂，將大小事置辦得伏貼妥當。