工作中你沒發現的盲點

Sam擔任C公司的售後服務主管約有9年之餘，其轄下有3位部屬，單位主要的工作在於處理售後服務問題，除了解決客戶的問題外，還需要就反應的問題回應給相關單位做後續的改善及因應。在半年前，Sam被老板告知因為擔任主管的領導能力不佳，造成轄下同仁的離職率高，故需卸除其主管職務。

由主管職轉任專業職，Sam心裡雖覺得委屈，但主管在過去幾次績效面談時都有告知Sam需改變他的管理方式，才不致於造成團隊頻繁異動。他深切地知道自己一直以來的領導的問題，可是他認為主要問題在於個性無法改變，所以沒有辦法改善，故在被告知轉專業職後，Sam摸摸鼻子接受這樣的結果。誰知轉職半年後，主管又約他面談，告知要對他進行績效改善計劃(Performance Improvement Plan，以下簡稱PIP，)，其主要原因是Sam轉任專業職後，表現不佳，尤其對委派與學校合作的案子無全沒有進度。

Sam不解，當年是主管面試的售後服務主管，也配合了這麼久，在5月轉為專業職才半年，就因績效不佳進行PIP，故想爭取調回原擔任9年的售後服務主管。Sam感到無助找上了我，說明上述事情原委。

1.問：今年5月轉職時，主管有告知不適任管理職的原因是什麼?

回：他說我部門離職率高呀，但我轄下三位部屬的年資都有一年以上。

2.問：轄下三位部屬年資各為多少?

回：一位剛滿1年、一位大概2年、還有一位10年。

3.問：之前離職的人離職原因為何?

回:都是找到其他工作呀? 有更好發展呀?

4.問：你有想過最資深的那位留任的原因是什麼嗎?

回:喔~他今年初也提離職，是我主管把他留下來了。

5.問：那主管說你的管理問題是什麼? 在今年5月才提到你的管理嗎?

回:他在績效面談時都有跟我提到，但這就個性呀，很難改的。

6.問：所以5月就直接跟你說轉專業職，你也同意了?

回:嗯，主管就這麼說，請我轉調專業職且簽署調職同意書，我雖簽名同意此調動，但現在說我專業職表現不佳，那我要求回復原管理職。

7.問：你調任專業職和管理職的工作差別在那裡?

回:65%是和之前一樣，約有35%不大一樣。我有一個主要角色是要建立與學校的關係，這是我之前沒有經歷過的，所以不知道怎麼做，問老板意見他就請我先提案，但我從沒有做過，不知道怎麼做。問他是否可以找XX單位，他也只是口頭回應OK, 要我先提proposal，根本沒有指導，我怎麼做?

8.問：你有就你的困擾跟你的老板說嗎?

回: 沒有。就只有之前問他是否可以先找XX高中進行洽談。但他在今年8月的績效面談，沒有收到他對我與學校合作關係建立部份給予指導，我沒有經驗也，他本來就應該指導我的，這應該是他的指導問題，不能歸責予我。

9.問：那你在8月的績效面談，你的KPI應該就有此項。若沒有進度，你沒有反應問題，你怎麼報告此項進度及成效的。

回:我有大概brief我想要接觸的學校單位，他就說好，請我提案，沒有任何指導。我根本不知道怎麼做呀，所以還沒提案。

10.問：那從8月到現在0進度?

.問：對呀!他沒指導我如何有進度?

11.問：所以這就是你PIP主要改善的項目?

回: 還有其他2項。 第一項是回覆重大客訴及議題及建立客訴議題的管理流程，要求某些結案報告要用英文寫，他明知道我英文不好，他是故意的。第二項是就是要求公司對外回覆函要求品質提升，還有資訊正確，但廠商能接受為什麼不行?

12.問：就英文報告，你有反應你的英文不好，可以用中文取代嗎?

回:有呀，他說不行呀!這是要提供給總部的報告，他們怎麼會看這麼細的報告啦，根本是刁難，所以我還是出具中文結案報告。

13.問：對外溝通的回覆函，品質是什麼問題有多次主管要求你多次修改嗎?

回: 主管說的多次修改，請問幾次叫多次，沒有明確標準。還有主管說我的資訊沒有經過確認就寄出去，但廠商都能接受理解，也沒有爭議，我不懂為什麼要這麼挑剔。

14.問：但你知道這些都是主管要求改善的項目，也是你認為的弱項?

回:是的，我5月才轉任新職，這些都是我的弱項，所以我要求回到我之前的主管職。

由上述對談，有三個重要探討的議題。

1. 管理議題:

從對話1~6，看到Sam的主管管理盲點。

Sam在就任主管的7年期間，對員工的流動感覺並不在意，只覺得部屬有其他的發展而離職，沒有深究離職的主要原因做為後續改善之依據。

每一位員工的異動，都有其推力與拉力，推力是指在組織中有讓他覺得不舒服的地方，以致有想離開的念頭，而拉力是指新公司有其吸引力，有與原組織不一樣。在推力和拉力的作用下，就會造成員工的異動。有時是推力大了一點，如主管管理、公司制度…等，有時是拉力大一點，如對方offer的薪酬大於現職、新職稱及職務發展性…等。

因此，員工的異動不單侷限在某一個主要原因，都有多元的因素交雜，綜合評估後選擇去與留。但遺憾的是，Sam在績效面談時，沒有感受到主管的多次告誡和要求改善，只認為是個性無法改善，沒有做管理上的調整。對部門的流動，沒有探究原因、沒有進行留任。就在最資深10年資的同仁提出離職時，主管已感覺必須提出因應的改善作為，親自進行留任，且將Sam調任專業職。

好的管理及領導力，從部門的績效展現、員工的留動率、員工能力提升…等展出來，可透過明確的KPI看出其績效。從對話中，可以看出Sam要求的回復原職，似乎沒有感覺自己有管理問題。

2. 自我工作管理，如何改善績效：

從對話7-10中，看到Sam在工作管理上的盲點。

一個有多年經驗的工作者，應該在工作任務的獨立自主有其判斷的能力，即使面對新的客戶或是有別與以往的情境，回歸到自己職務的本質上，應該有其獨立判斷的能力。因現今商場遇到的情境已愈顯複雜及無法預測，絶對不是靠一紙SOP便可含括所有狀況，主管在工作的指導上對資深員工絶不是手把手地指示。

主管認為曾擔任主管職的Sam在能力和經驗上應該是相對成熟，故期待他能在與校園合作關係建立上有初步的計劃書再來進行討論。而Sam在面對從沒接觸過的客戶(學術單位)，不知從那個方向著手，期待主管能給予指導。然而在8月與主管績效面談時，也沒有把自己的困難點和想法告知主管，錯失此機會，以致讓主管覺得Sam完全沒有任何規劃的進度，連初步想法也沒有。

二方的認知差距下，造成績效結果不彰。想當然爾，Sam一定被視為績效落後者，從前面沒做好預防行為，工作有瓶頸應該在一開始告知主管，提醒管意識到要給予深入指導，而非到年末檢視績效成果時沒有任何產出，歸責於主管未指導。

3. PIP內容及回復原職的合理性

從對話11- 14中，看到PIP點出Sam在犯了服從領導及溝通協調能力上的大忌。

先不就英文能力的優劣，在主管指示Sam要用英文能力來撰寫結案報告，Sam卻以自己英文能力不佳為由，繳交了中文報告，似乎沒有尊重主管的指示。再者，報告不管廠商同意與否，若流程上需經過主管正式的核准以有所據，還是需依流程。主管絶對會有其專業判斷，因為廠商不若我們專業，或許短暫地同意，但回應的重點未全盤及全面，後續可能衍生其他爭議，所以不能以廠商是否接受為由而逕行處理。另就報告多次修改的頻率，或許沒有一個客觀的標準，以主管的主觀意識來決定，Sam可從過去經驗的合理性來判斷主管是否刻意刁難。

而就回任原職之議題，在5月轉調專業職時，主管即已告知且判定其不能勝任主管一職，故要求的回任管理職已不可能。就管理的爭議上，Sam沒有理解到自己過去的管理的問題，認為一切績效問題都在於轉換成專業職後產生。試想若在專業的執行上即已看到許多待改善事項，這樣的處理心態在擔任主管職只會讓部屬更辛苦。

很多人都有管理的盲點，認為管理與個性有關，因為個性無法調整所以管理風格就是這樣。實際上，管理其實是一個可學習及改善的技巧，所以坊間為什麼有那麼多管理和領導的課程及書籍。管理及領導能力是一門深奧的學問，要提升能力要從了解自己到了解部屬，同時，還有持續提升自己的專業，才能在策略、決策、溝通、甚至培養同理心…，才能真正理解事件的原由做好管理，擴大自我格局。透過每一個事件來檢討及反思，而不是在發生事情用箭頭來指著對方，要求對方或歸責對方來安慰自己，不是自己的錯，才會讓自己成長。