以全面性的角度來談企業與機構如何以創新思維經營，歷久彌新的創新教戰守策-彼得杜拉克《創新與創業精神》

彼得杜拉克如何看待「創新」

1. 本書裡提到的創新，很少是關於技術創新，大部分探討的是觀念創新與社會創新。
2. 創新的價值高低和成功與否，並不在於聰明的創意或神來一筆，而在於是否以市場為重心。
3. 本書提到的創業，也大多是談既有的企業如何以創新思維開創新事業體，而不是指新創企業。
4. 本書提到的創業家，指的不是自己當老闆的人，而是敢於發展與嘗試新機會的經營者與經理人。
5. 本書提到的創業精神，指的不是敢於冒險，積極發明的人格特質，而是一套可以學習、可以反覆運用的管理實務技巧。
6. 創新並不如一般人想像是高風險的行動，正確的創新，是有系統、有目的且經過良好管理的經營方式。

有關創新的三個構面

• 創新實務：指的是將創新視為一種有目的和規律的活動，以及企業如何持續尋求創新機會，並且發展成實際可行的事業或服務。對，彼得杜拉克認為創新是一件企業必須要持續不斷進行的事，才不至於衰敗或被淘汰。
• 創業精神的實踐：這個部分分別以「既存企業」、公共服務機構以及新創企業三方面來探討其適合的「創業型管理」方式，什麼做法可以成功的孕育出創業家，以及有哪些陷阱與障礙。
• 創業型策略：這個部分談的是，想要成功的把一項創新成功導入市場，能採取哪些策略？

創新實務上應該具有的觀念

1. 不是開設新的小型企業的人就是創業家，舉例：假如有人投資開個麵包店，但是做法上和其他麵包店沒什麼兩樣，那麼他並不是杜拉克所探討的創業家。反而，如果是在既存的老企業裡，不斷的以新的作法滿足消費者與市場，在內部主導創新的經理人，就屬於杜拉克所認為的創業家。
2. 創新與創業精神並不侷限在經濟型組織，包括大學、醫院、非營利組織都可以成功的以創新滿足其目標族群。
3. 創新並不是一種人格特質，而是觀念、理論、行為模式。所以並沒有所謂的「天生的創新者」這種人。
4. 創新最重要的在於，要做一些與眾不同的事，而不是把現在做的事藉由優化做得更好。
5. 創業家視改變為健康的現象，他們本身並不引發改變，但總是在尋找改變、因應改變，並把改變視為機會加以運用。

有目的的創新

Part 1：創新實務

創新的七大來源

那麼，創業家們不會等待靈感從天而降。成功的創業家們都會試著去以有系統地的方式進行創新，包括有目的且有組織的尋求改變，以及針對改變所帶來的機會，進行系統化的分析，以創造新價值與作出貢獻。

而通常創新的機會，來自於以下七大來源，前四項存在於企業內，會顯現變化即將到來的徵兆，後三項創新的來源則是發生在企業外部或產業外部的改變，分別是：

1. 意料之外的事件—包括意外的成功、意外的失敗，與意外的外部事件
2. 不一致的情況—指的是實際狀況與預期狀況之間的落差
3. 基於程序需要的創新—像是解決流程中的瓶頸或關卡
4. 產業結構或市場結構上的改變出其不意地發生
5. 人口統計數據觀察到的變動—例如少子化、高齡化，造成人口結構改變
6. 認知、情緒和意義上的改變—像是中產階級出現之後對消費、財富運用產生的改變，或是社會由追求快時尚轉變成追求永續等等。
7. 新知識—包括科學的與非科學的

這七項創新機會的來源彼此可能互相重疊或交互影響，例如意外的成功可能與社會上認知、情緒的改變有關，或是新知識出現讓基於程序需要的創新得以發生等等。

這七項創新機會來源並沒有某一項比另一項更重要或更有效，但是上面的排列順序不是隨意安排，而是根據可靠與可預測的程度，由高而低排序的，以下就讓我們分別來看看這七項創新的機會來源。

來源一：意料之外的事件

通常對於意料之外的事件人們會希望它只是偶發，會選擇忽視，甚至是抗拒，即便是意外的成功也是。原因很簡單：因為我們會有一種傾向，認為持續了相當長時間的事情與狀態屬於「正常的」，而且會「永遠」不變、永遠存在。因此與這些預期不符的事，就會被視為不合理以及反常。

但是如果發生意外的成功，可能代表著某種創新機會的來臨，而且它的風險相對較低，因為機會在你沒有做什麼事的情況下就自然來臨了。在這裡舉一個例子：Instagram 的前身是一個在2009 年推出，叫做Burbn 的app，它的主要功能是打卡跟分享所在位置，但是沒有造成熱潮，因為那時已經有Foursquare 提供類似功能也大紅的app 了，但是Instagram 創辦人麥克克瑞格和凱文斯特羅姆發現，Burbn 的一項次要功能「照片分享」很受使用者歡迎，於是他們就想「不如來做一個以照片分享為主的app 好了」，這就是後來的Instagram ，之後的故事相信你已經知道了。

對於意外的成功，若要能夠辨識出它背後的機會，必須要進行分析，甚至要有對應的行動來配合。想要把握意外的成功背後的機會，我們必須要問自己以下的問題：

1. 如果我們設法利用它，對我們來說有什麼意義呢？
2. 它會引導我們走向何處？
3. 我們要怎麼做，才能把它轉換成機會？
4. 我們要如何著手進行？

對企業的挑戰是：通常企業會專注於例行業務的營運與解決既有問題，未必會投注資源或注意力在意外的成功上，甚至會想「導正」意料之外的狀況。而對於意外的失敗，雖然不至於忽視，但可能也只是把它看成一個必須改善的錯誤，而不會認為這可能是創新機會的來源。

所以彼得杜拉克提醒：如果在精心規劃、小心執行下仍然意外的失敗，有可能是因為原本熟悉、預設的情況已經產生根本性的改變，要透過系統化的收集資料與分析，嘗試找到隱藏的機會。

當然意料之外的事也可能發生在外部，舉例：後來把麥當勞發揚光大的雷克洛克，原本是奶昔機的業務員，當他發現麥當勞兄弟經營的餐廳一口氣向他訂了八部奶昔機的時候，他並不只是覺得高興訂單來了，而是意識到這有點不尋常，在親自去麥當勞一探究竟之後，發現這個經營模式很有機會發展連鎖事業，所以雷克洛克先是和麥當勞兄弟聯手推動加盟，後來甚至買下了麥當勞的經營權，發展成你我今天熟悉的速食帝國，這就是一個由意外的外部事件找到創新機會的例子。

來源二：不一致的情況

創新機會的來源之二是所謂「不一致」的情況，指的是某件事被認為「應該如何」，但卻發現與「事實如何」有所出入，其中的落差就會是創新機會的來源。不過這類的機會經常是產業裡的人因為對於行業特性的深入了解，才能發現與運用的機會，比較不是外行人能夠察覺到的。

杜拉克在這一章舉了一個例子：貨櫃。對於經營航運的人來說，船能夠航行的次數越多，越能夠多賺點錢，所以感覺上讓船的航行速度越快，越能夠達到這個目的。

但是實際去觀察航運公司的經營，會發現影響每趟航程時間長短與成本的重要因素其實是船在港口裝貨與卸貨所需要的時間，讓船的裝卸貨速度加快，更有益於船的產值，因為這個原本認為應該「船的航速越快，越能多跑幾趟」與實際上「裝卸貨越快，越能多跑幾趟」的不一致，進而思考如何解決這個問題時，就讓「貨櫃」這個創新發生了，也成功地逐步讓航運業成本減少了60%，航運交通量成長了五倍。

來源三：程序需要

創新的機會的來源三：程序需要，並不是著眼在市場的狀況，而是在於如何把需要完成的工作做好，通常是因為現有的過程裡有某個環節有所欠缺或是無法有效地產生價值。

在這裡用Google 搜尋作為例子：一開始在網際網路崛起的時候，因為網站並不多，而且很分散，當時使用者也不知道到底有哪些網站或網路內容可以看，所以就要靠像Yahoo! 這樣的入口網站把各種有用的、有趣的網站做成目錄、放在首頁上，推薦給網友，或者網友也可以循著Yahoo! 的目錄去找自己需要的網站，所以之所以叫「入口網站」，是因為網友的確是先上Yahoo! ，再進入到網路世界的。當時雖然已經有搜尋功能，但是也是比較簡單的附屬功能。

但是後來網站越來越多，網路內容也呈現爆炸性的增長，網友的需要已經不再只是看入口網站的推薦，而是自己找到自己想看且符合需要的網頁時，搜尋的重要性就因此增加，這個時候，Google 專注在「幫網友搜尋到最符合需要的網頁」這件事，甚至和其他入口網站放滿各種連結不同的是，只在網站首頁中央只放了明顯的搜尋框，這項創新就是幫網路使用者解決了一個「程序需要」的問題，也因此產生了極大的價值。

所以在思考是否有「程序需要」的創新機會時，必須具備五項基本要素：

1. 一個獨立的程序—像是剛剛提到的，網友想要很快找到自己需要的網站內容
2. 一個無力的或欠缺的環節—像是剛剛提到的，網站內容太多，網友要花很多時間瀏覽過濾
3. 對目標的清楚定義—滿足網友的目的：像是搜尋速度快、搜尋到的資料量多，以及有適當的排序，還有精準、有用
4. 解決方案的規格可以清楚被界定—像上面提到的目標，都有明確的衡量方式例如花費的時間、滿意度等
5. 了解到「應該還有更好的方法」，以及高度實行此一信念—所以Google 持續不斷地調整搜尋的演算法，去讓搜尋結果更符合網友需求

而在「程序需要」的創新裡，就常常有賴於必須具備的知識，上面的例子裡，如果Google在搜尋演算法與技術能力不夠，這項創新是不會這麼成功的。

來源四：產業與市場結構

創新機會的來源四是產業與市場結構，通常大家會認為這兩件事相當穩固且會長久持續不變，好像不會有太多新機會。但實際上，產業與市場結構是相當脆弱的，受到衝擊就可以使其瓦解，且速度很快。

我想，這幾年的新冠肺炎疫情就衝擊了很多產業，我們先不談最直接被影響到的旅遊業、餐飲業、飯店業，因為也許疫情結束之後就會逐步回到原有的狀態。我們可以來想想的是：因為疫情讓我們被迫習慣遠距工作時，對於辦公室租賃的產業與市場長期會帶來什麼影響？因為疫情而把一些商展與會議帶到線上時，對於舉辦大型展覽與會議的相關產業，又會帶來多大的改變？而像是你我越來越透過線上的方式進行教育與學習，又對教育訓練產業會產生怎麼樣的衝擊？

在類似這樣的時候，為了要成功地掌握創新機會，我們就必須重新問自己一個問題：我們從事的是哪一行？像是上面提到的辦公室租賃，做的是房屋出租呢？還是提供優質的工作空間呢？舉辦大型展覽與會議的公司，從事的是辦活動行業，還是是設法為產業裡的產品、買賣方與關係人創造商機的行業呢？

新冠肺炎疫情當然是很少有的大事件，如果我們要觀察產業和市場結構即將發生改變，會有四種明顯的指標：

1. 產業的快速成長，甚至超過經濟環境或人口的成長-
2. 因為快速成長，所以原本服務市場的方式變得不合適了
3. 過往被視為沒有關連，截然不同的科技被整合在一起
4. 產業的交易方式在快速的變動

如果要舉個例子，那麼這幾年來的餐飲業就是一個明顯的例子，因為網路科技、行動服務帶來的機會，讓不管是業者以及消費者原本沒有被滿足的需求產生了創新的機會，發展出餐飲外送這個蓬勃發展的新服務。

杜拉克提醒：當市場與產業結構發生改變時，原本的產業領導者通常會忽視快速成長的區隔市場，執著於即將過時的作業模式，這是我們需要注意的。

來源五：人口統計資料

前面四項創新機會，來自於企業、產業或市場之中，接下來要介紹的三項，則是來自於環境之中。

來源五是人口統計資料，包括人口數、年齡結構、組成情況、就業情況、教育水準與所得、壽命等等。從人口統計資料的變化，你就可以看到未來市場即將會發生的變化。現在的新生兒出生數，就會是未來的學生人數，也會是更久之後的就業人口數，這都是明確且公開的數據，而且是有「前置期間」，意思是說這個變化是會須要一段時間才形成，新生兒不會馬上變成學生、成人，有十幾年甚至是幾十年的時間可以讓企業佈局，不會被競爭者打擾。

但是，杜拉克也感嘆，通常企業或組織在做決策時，往往忽視了人口統計變動的重要性與必然性。就像這幾年會在新聞裡看到私立大學因為招生不足而被迫廢系甚至會發生經營困難的情況，但是現在的大學生人數，不就是從17 年前的新生兒人數就可以推估的嗎？但是學校的經營者卻沒有注意到。

對於創業家來說，人口統計變動就是因為它明確可預期，有一定的前置期間，且通常會被一般人忽略，可以有足夠的時間準備，所以能夠成為有利的創新機會。

來源六：認知的改變

接下來我們來看創新機會的來源六：認知的改變。通常人們的認知未必與實際的情況符合，這裡可以舉個例子：就目前的醫療科學而言，人類的健康情況可以說是比起任何一個時代都更健康。但是也因為健康意識的提升，反而也讓現代人對自己健康的擔心與憂慮增高。明明是最健康的時代，大家反而認知是自己的健康值得擔心，因此投入更多預算與資源在保健的領域。這就是認知對於產業造成的影響。

意外的成功和意外的失敗，通常是認知和意義有所改變的指標，在這裡可以舉另一個例子：大約在2006 年左右，在台灣意外地開始掀起一股折疊式單車的流行，許多有經濟能力的成年消費者，因為時髦的緣故開始騎自行車，之後因為節能減碳，健康意識的提升，以及各地縣市政府也開始規劃出單車專用道或是推出Youbike 共享單車的服務 ，自行車在台灣逐漸由長久以來被歸為純遊憩、運動的定位，在人們認知上轉變為輕便的代步工具。意外成功的折疊車，背後代表的是認知改變的新機會。

而在運用認知改變的創新機會時，有兩大難題是：最危險的莫過於太早發動，還沒有產生真正的變化效益時就已經無以為繼。以及要能夠判斷這只是一時的短暫流行呢？還是消費者認知的長期改變？這對創業家來說是一大挑戰。

來源七：新知識

創新機會的第七項來源，也就是一般人在討論到創新時最常指的：新知識。而新知識不一定是科學性的或是技術性的，基於知識的社會創新，例如像是因為經濟學理論的興起，對於商業發展產生的影響，也可以造成與科技知識創新相同甚至更巨大的效果。

不過杜拉克也指出，基於知識的創新需要的前置時間通常也最長，而且必須聚合好幾種不同的知識才能成為某種「產品」。以電腦為例，在1890 年開始與電腦有關的知識就已經開始出現，但一直發展到1918 年，讓人類能夠做出電腦的各種知識才齊備，但第一部電腦的誕生，還是在1946 年才正式被生產出來。

所以根據杜拉克的統計，讓知識變成可應用的科技，到被市場接受，前置時間大約要25~35 年。當然，這是在1985年《創新與創業精神》這本書出版時的情況。現在因為科技的高速進步以及網路的傳播速度，比當時應該縮短很多，但我們如果用特斯拉發展電動車的歷程，特斯拉從2003 年創立，到2020 年才達到累計100 萬輛的銷售，但是目前全世界的汽車總數估計有接近15億，電動車相較之下可以說潛力無窮，但也可以說尚待努力。從這個例子也大概可以看出基於新知識的創新要成功推動，的確要花很長的時間。

另外，基於知識的創新同樣也會有因為太早發動而面臨失敗的風險，唯有在知識本身、社會、經濟與認知因素都齊備的情況下，才能夠被市場接受，創造出需求，輸贏的機率是未知的，甚至連領域裡的專家都很難做出正確的判斷。

Part 2 創業精神的實踐

1. 組織必須把變化視為機會，而非威脅，必須接受創新是持續要進行的—因為如果從產品的生命週期過程來看，一項成功的產品或服務，歷經萌芽成、成長、進入高峰與高原期，進而逐漸衰弱，這都是必然會發生的過程，如果不藉由持續創新去填補之前產品進入衰敗之後的空缺，企業就會逐漸沒落。甚至杜拉克提醒，因為創新不是必然立即成功，企業甚至應該投入三倍於所需的資源，才可以確保不至於功虧一簣。
2. 要透過有系統的衡量方式，量測組織在創新與創業精神方面的成果，並且持續提升與改善。所以如同前面在「創新機會」的來源之一是「意外的成功或失敗」，企業就應該針對這部份，藉由分析、討論，去發現機會與把握機會。
3. 必須針對創新訂出組織結構、任用與管理、激勵與獎勵等制度。因為創新的成效在初期相較於原本成熟的產品或服務，其成果與影響乍看之下都相當不起眼，如果把創新的管理與評估，以及激勵放在現有的部門與制度裡，通常就會被忽視，甚至放棄，這部分也是企業必須要解決的管理議題，甚至應該要有專責的「創新事業主管」統籌。

1. 保持以市場為重心，因為新事業可能逐漸會發現市場的變化與他的預期不符，就像前面提到Instagram 的例子，而創業家如果太過執著於自己初始的想法，可能就會錯失機會
2. 要有具前瞻性的財務計畫，不要因為一時的營收成長而做出過度的擴張，以及要能夠因應不確定的景氣風險
3. 建立一個最高管理團隊：因為行業、技術的專業未必與管理能力劃上等號，新事業如果沒有適時建立起管理團隊，很有可能會在成長到一定規模時遭遇瓶頸，甚至陷入混亂。
4. 創辦人必須隨組織發展思考與設定自己的定位與工作範圍：在這裡以Intel 為例，三位創辦人之一的安迪葛洛夫原本也是技術工程、研發背景出身，但是當他意識到Intel 的發展需要在管理與人才發展有所提升時，他就轉向負責這些領域，他有一次這麼說「這不是我真正想要做的事，但是是我在企業中最能貢獻我的心智的領域」。而像是Honda 汽車的創辦人本田宗一郎，則是知道自己擅長及熱愛技術與研發，因此把經營管理全委由他人負責，專心在技術領域。

Part 3 創業型策略

1. 孤注一擲：企圖在該領域成為一個大企業，取得永遠的領導地位
2. 打擊對方弱點：針對既有企業的弱項，以創新的方式攻佔
3. 找到並佔據一個生存利基：在一個小市場裡取得領導地位
4. 改變產品、市場或產業的經濟特性—創造出新顧客

策略1. 孤注一擲

在全新的市場領域裡，創新的創業家是有機會能搶下一整個市場的，就像Apple在賈伯斯與沃茲尼克在推出蘋果二號時，他們成功的開創出「個人電腦」這個產品定位與市場，之後也一直在這個市場裡維持重要地位。採取孤注一擲策略，必須要有一個野心勃勃的目標，並且持續努力維持市場地位，這個策略沒有「幾乎成功」這件事，不是成功，就是失敗。

策略2. 打擊對方弱點

又可以分成「創意型模仿」與「創業家柔道」兩種做法，前面提到Apple 成功創造出「個人電腦」這個市場後，IBM 結合微軟，也推出類似定位的產品，但是採取開放系統—讓更多廠商進入其生態圈、提供更多選擇的做法，就成功搶佔了Apple 的市場。簡單的說，創意型模仿是從「市場機會」著手，去找到對手的空隙。

而「創業家柔道」則是利用市場領導者的「傲慢」，例如：輕視新技術，或是只重視利潤較高的客戶，或是沈迷於自己界定的「技術標準」或「經典產品」，這些缺乏彈性與不以市場為先的做法，就會讓創新者有切入的機會。

策略3. 生存利基

這種策略是在一個市場裡實際取得獨佔地位，也許是基於其必要性、特殊技術或是專門的市場。像是我們都很熟悉的護國神山台積電，因為在半導體晶圓產業中的定位與技術實力，就讓台積電在這個市場中立於不敗之地。

策略4. 改變價值與特性—創造顧客

在這裡我先用Uber來舉例，Uber運用了行動網路科技與演算法，讓「有閒置時間的車與車主」可以提供運送服務，提供需要搭車的人另一種運送方式的選擇，Uber為這兩種人都創造出實用性，因此就創造出一個新市場。

另外，像前面提過的「耕耘機廠商發明分期付款制度」，則是改變了目標客群「欠缺購買力」的現實狀態，也因而創造出市場。或是高單價事務機器像是彩色影印機提供「不必買，用租的，以影印張數計費」也是類似的創造顧客方式。

《創新與創業精神》之所以會被視為經典，原因在於彼得杜拉克把創新必須要思考與發展實務做法的領域全面性的做了探討，甚至之後許多有關創新的重要理論或策略，像是克里斯汀生的「破壞式創新」或是金偉燦、莫伯尼的「藍海策略」，你都可以發現其實杜拉克的創新理論裡也早已有所觸及。