編輯嚴選杜拉克論創新-創新常見問題一次解答
編輯嚴選
2020/01/18閱讀時間約 7 分鐘
最近讀了彼得杜拉克(Peter F. Drucker)的【管理的責任】，也太好看，尤其是最後一節談〈創新型組織〉，短短的35頁，回答了公司做創新時會碰到的許多問題，我一看版權頁，才發現這已經是杜拉克35年前的作品了，可是清晰的見解今天依然非常適用。
很推薦在組織中需要做創新的人，都可以去找來看，特別是去看〈創新型組織〉這一節，滿滿的都是乾貨，我試著從當中摘一些內容來分享。
創新該從市場而來，還是技術？
創新並不是科學或技術，而是「價值」。
創新不是發生於組織內部的東西，而是外部的改變，創新的衡量，要看它對外在環境的影響程度而定。
因此，一個企業體的創新，必須永遠以「市場」為導向。
以產品為導向的創新，即使有可能會產生技術上的奇蹟，其結果終將令人失望。
要怎麼樣才能稱為創新呢？
杜拉克很清楚的定義，不是從組織本身來看，而是要向外看，看這個創新是不是能對社會、環境產生足夠的影響，進而創造改變。
從這個定義往下去想，假如想要對外部能夠發揮影響的話，那麼，我們的視角當然是要朝外去看，比較容易可以找到可以創造改變的地方；反之，如果我們是往內看，去鑽研發展產品的技術，就算最後找到了超強的技術，這個技術卻未必對市場有意義，也就很難發展出有意義的創新。
就像槓桿在不對的位置，施力再大也很難推動什麼，市場導向就像去找到可以施力的槓桿點，找到了對的施力點，也才有機會真的做到創新去創造改變。
創新和現行事業注定水火不容
創新策略有一個主要的假設：現存的一切都老化了，它假定：現有的生產及服務、市場和通路、技術和製程，遲早都會向下沉淪，不會向上提升。
簡單地說，現行事業的策略，重點會放在「更好、更多」；反觀創新策略，重點則放在「新的、不同的」。
我之前在《為什麼企業的創新事業，不該由重要的事業單位負責？》也討論過創新事業和現行事業應該要分開，主要討論的原因是因為資源分配、彼此會排擠、思維不同，但杜拉克上文一段話就直指問題的核心，創新的意義就是要去淘汰現有的東西，那麼，現行事業怎麼可能容得下注定要來淘汰它的創新事業呢？邏輯上，它們原本就是水火不容、相互衝突的東西。
兩種型態的事業，思維上有甚麼差異呢？我很喜歡文中簡述兩個策略的重點，現行事業追求「更好、更多」，也就是說現行事業比較著重的是資源分配的效率，而創新策略追求的是「新的、不同的」，所以創新需要的是尋找與嘗試，唯有如此才有可能找到新的、不同的東西。
創新活動的預算，應該與現行事業分開計帳
創新的假定必須是：大多數的創新努力都不會成功，十個看起來很棒的點子，有九個到頭來都是白費工夫。
因為上述這個創新的特性，讓注重資源分配效率的「管理」，沒辦法用相同的邏輯來控制創新。當你去用效率的邏輯，去評估成功率只有一成的創新時，你很難會給予創新資源和機會，畢竟有比較高的機率可以看到成果的改善計畫，對每年要繳出KPI的管理者來說，風險總是小得多。
杜邦在1920年代使用投資報酬率作為控制的指標，幾乎可以適用各項業務，可是，創新卻沒有採用這個著名的模式。
創新活動的開支，排除在公司費用預算之外，兩者分開計帳。
這樣可以使各事業部門的主管放心，不會視創新為他們獲利成績與經營績效的一種威脅，而加以抗拒。
這樣做，也可以使創新工作的費用及投資，確實接受嚴密的控制。
我看這一段的時候非常有感，之前負責事業的時候，在預估下個年度預算的時候，總是會碰到一個兩難問題，新產品到底要設定多高的銷售目標，因為新產品上市的不確定性總是比既有產品高，新產品可能成功、也可能不成功，所以業務單位總是很傾向抗拒新產品的銷售目標。不過，假如是分開計算的話，似乎就解決這個狀況了。
另外一個有感的是，當時也有機會把新產品的預算與目標，和既有產品混合在一起，確實會發生無法判斷新產品發展狀況的問題，像是用既有品的業績去cover新品的業績目標，或是用既有品的預算去支援新品的費用需求，導致最後無法對新產品做有效的控制。分開計算確實可以讓狀況能夠清楚的被看到，狀況透明了，就有機會能夠監督和管控，才能判斷投資是否足夠，也能去改善操作的成效。
對創新努力另行設定衡量機制，可以幫助我們評估建構創新策略的三個要素：最終機會、失敗風險、和所需投入的努力與費用。
這一段回答了創新事業要設法去衡量的指標是什麼，不只是銷售的狀況，各種投入的效率而已，更重要的反而是上述的三個要素，因為創新事業的主要績效是發生在長期的未來，要去看的是能夠判斷那個長遠未來的指標，機會幫你判斷未來的餅可能有多大，失敗風險判斷成功的機率，二者可以看出收益的期望值，再加上投入費用的評估，就知道新事業未來的利潤是否還有吸引力。
隨時評估所需投入的努力與費用，也是幫助新事業去思考現在的投入足夠，或是還需要更多的投入才能成功。
創新的組織應該設置在管理型組織之外
以搜尋創新機會為目標的組織，應獨立於現行管理型公司之外。
原因之一是，維持現行事業的運作已很吃重，總經理沒有時間也沒有動機，花功夫淘汰現有產品。
另一個同樣重要的原因是，真正的創新很難是現行事業的延伸。它很難吻合今天的範圍、目標、對象、科技或製程。最重要的創新機會，總是超越現有定義的範圍，也就是在現行分權式生產事業「被指派的範圍」之外。
這一段呼應我之前寫的《為什麼企業的創新事業，不該由重要的事業單位負責？》，不過上文提到一個有趣的點是，總經理「沒有動機」去淘汰現有產品，這個完全可以理解，因為總經理還是要負責現行事業的業績，當要淘汰現有產品的時候，等於是把現成的績效給拿掉，去賭一個有不確定性的新產品，確實是很難有動機去做這樣決定。
抗拒變革的解方不在員工身上
當我們把重點放在員工對變革的抗拒上，便弄錯了問題的定義，也使得問題不容易處理。
界定這個問題比較好的方式，應該是以創造、建立和維繫創新型組織為一項「挑戰」，對這種組織而言，變革是常軌而非例外，是機會而非威脅。
因此，創新是一種態度和實踐，特別是指「高階經營層」的態度和實踐。
創新型組織中的「高階經營層」，是創新的主要推動力。
員工抗拒改變，或是不願意去做創新，這些都是需要創新的公司很常反映的問題，我曾經膝反射的也覺得這是員工的問題，應該要從人去做改變。但是，杜拉克卻改變視角，把視線放到「組織」上，從組織去做改變，讓組織成為一個可以創新的組織，也把視角從員工轉向「高層」，畢竟要推動創新，是要在組織內產生改變，只是從員工來bottom-up，恐怕很難改變什麼，需要有高層的支持，有足夠的資源和授權，也才有機會真的產生改變。
我個人認為組織要去創新，「人」的因素還是很重要，但是杜拉克的觀點，讓我能夠從更全面的角度去思考「員工抗拒變革」這個議題。
彼得杜拉克真不愧是管理學大師中的大師，想問題想得很透徹，邏輯清晰，又兼具實務，單〈創新型組織〉這一節短短的35頁，回答了我太多太多的問題了，幾乎可以說是滿滿的都是乾貨了，對組織中發展創新有興趣的人，非常推薦給你們。
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