杜拉克論創新-創新常見問題一次解答

創新該從市場而來，還是技術？

創新並不是科學或技術，而是「價值」。
創新不是發生於組織內部的東西，而是外部的改變，創新的衡量，要看它對外在環境的影響程度而定。
因此，一個企業體的創新，必須永遠以「市場」為導向。
以產品為導向的創新，即使有可能會產生技術上的奇蹟，其結果終將令人失望。

創新和現行事業注定水火不容

創新策略有一個主要的假設：現存的一切都老化了，它假定：現有的生產及服務、市場和通路、技術和製程，遲早都會向下沉淪，不會向上提升。
簡單地說，現行事業的策略，重點會放在「更好、更多」；反觀創新策略，重點則放在「新的、不同的」。

創新活動的預算，應該與現行事業分開計帳

創新的假定必須是：大多數的創新努力都不會成功，十個看起來很棒的點子，有九個到頭來都是白費工夫。

杜邦在1920年代使用投資報酬率作為控制的指標，幾乎可以適用各項業務，可是，創新卻沒有採用這個著名的模式。
創新活動的開支，排除在公司費用預算之外，兩者分開計帳。
這樣可以使各事業部門的主管放心，不會視創新為他們獲利成績與經營績效的一種威脅，而加以抗拒。
這樣做，也可以使創新工作的費用及投資，確實接受嚴密的控制。

對創新努力另行設定衡量機制，可以幫助我們評估建構創新策略的三個要素：最終機會、失敗風險、和所需投入的努力與費用。

創新的組織應該設置在管理型組織之外

以搜尋創新機會為目標的組織，應獨立於現行管理型公司之外。
原因之一是，維持現行事業的運作已很吃重，總經理沒有時間也沒有動機，花功夫淘汰現有產品。
另一個同樣重要的原因是，真正的創新很難是現行事業的延伸。它很難吻合今天的範圍、目標、對象、科技或製程。最重要的創新機會，總是超越現有定義的範圍，也就是在現行分權式生產事業「被指派的範圍」之外。

抗拒變革的解方不在員工身上

當我們把重點放在員工對變革的抗拒上，便弄錯了問題的定義，也使得問題不容易處理。
界定這個問題比較好的方式，應該是以創造、建立和維繫創新型組織為一項「挑戰」，對這種組織而言，變革是常軌而非例外，是機會而非威脅。
因此，創新是一種態度和實踐，特別是指「高階經營層」的態度和實踐。
創新型組織中的「高階經營層」，是創新的主要推動力。