The CEO asks the Developers to add a "very important" item to a Sprint that is in progress. What should the Developers do?
(Choose the best answer)
A. Add the item to the current Sprint and drop an item of equal size.
B. Add the item to the current Sprint without any adjustments.
C. Add the item to the next Sprint.
D. Inform the other members of the Scrum Team so the team can decide what to do.
CEO要求執行人員(Developers)把一項〝非常重要”的項目加入執行中的衝刺期(Sprint)，請問執行人員應該怎麼辦？
A.把這個項目加入目前的衝刺期，並從中拿掉同樣工作量的項目。
B.直接把這個項目加入目前的衝刺期，但不異動原本的工作。
C.把這個項目加入下一個衝刺期。
D.通知並讓整個敏捷團隊一起決定。
不管是不是敏捷，不管公司大小、業務，插單是每個人、每個團隊的日常。當大家都習以為常的接受插單，尤其是來自於高層甚至是大老闆的插單時，團隊第一個動作一定就是捨棄手上的工作，馬上轉身投入插單項目。
也因此當發現敏捷倡導每個衝刺期的工作由敏捷團隊共同討論決定後，一但開始執行就不可以變動，也不可以有來自於團隊外的緊急插單時，大家就會當機並議論紛紛「怎麼可能？！」、「敏捷不實際」、「敏捷不適合我們的專案」、「敏捷不適合我們的公司」，紛紛打退堂鼓。
2017年我想在公司推動敏捷時，這題確實也是我的疑問之一「我想推動敏捷，但實務上不可避免有插單，那應該怎麼做？」，課堂上我也問了老師這個問題。老師回答說：「如果插單的是老闆，老闆是發薪水的人，那你要不要讓他插單呢？」不管是不是老闆提出插單的要求，能不能插單要決策都是一個by case視情況討論的決策，並不是by rule的決策。
舉例來說2017年我剛在公司的資訊部推動敏捷的前三個月，每次的回顧會議上，都會有同事反應，來自於特助的「請求協助」工作，包括調監視器找雨傘…干擾既定工作的進行。
同事們可能出於老闆至上(特助是公司老闆娘)，也可能是習慣插單的反射性動作去行動，所以並沒有出現「通知整個敏捷團隊一起決定」的機會，而是在Sprint結束前的回顧會議才提出來討論。
當時，我考量到剛推行敏捷還沒看到成效，以及公司是中型的家族企業經營型態，所以跟團隊說「公司是老闆、老闆娘的，現階段就是以『老闆需求優先』原則來處理這類的干擾」，非來自於老闆需求的其他干擾，我們就可以逐一來討論優化與排除干擾的作法。
採行敏捷並非把敏捷精神誤以為是動彈不得的敏捷天條，而是去思考實務遇到的各種情境題，怎麼套用敏捷來解決？當實務情境與敏捷精神、原則、框架違背時，可以怎麼解決，怎麼讓敏捷與實務相融，而不是0與1的抉擇，當敏捷的其中一個部分不適用時，就全盤否定無法應用。
回歸到這個題目，其實問的、講的就是同樣的處理精神，「通知並讓整個敏捷團隊一起決定」是第一個步驟，團隊討論之後可能決定A、B、C其中一種作法。
那忘了或來不及通知整個團隊就直接決定接受插單、拒絕插單或排到下一個衝刺期怎麼辦呢？放心，題目特別交待「請選擇最好的一個答案」就說明這幾項都是實務上可以做的選擇。
採行敏捷是改善問題，不是製造衝突；採行敏捷千萬不要誤把敏捷精神當成動彈不得的敏捷天條，這樣很容易在看到敏捷成效之前就失敗收場，這絕非我們樂見的局面。
