在航空心理的領域之中，目前國際上大概會有三個研討會：
- 歐洲航空心理學會雙年會（EAAP），為偶數年舉辦的年會，地點在歐洲
- 國際航空心理學會議（ISAP），為奇數年舉辦的年會，地點在美國
- 亞太地區組員資源管理（CRM）開發者論壇（PACDEFF），每年舉辦，地點在澳洲
這一次參與的是2023年的PACDEFF，於9/12-9/13在布里斯本舉行。上一次參與PACDEFF已經是2018的事情，這五年間甚至可以說是過了一個古老的世紀年分（BC，只是叫做Before COVID…這是英文語系的樂趣）。五年來，PACDEFF關心的事情沒有太多變化，仍然是以組員資源管理（Crew Resouce Management, CRM）或稱作非技術性技能（Non-Technical Skills, NTS）為核心，向外擴展至各種人為因素和航空心理現象。
PACDEFF 2023的開場，以及這場會議的Host，Wayne先生。他已經在這個會議付出許多年了。
到底心理學家在一個產業裡面，可以做什麼？
這一次有一整個Kenote在討論航空心理學的角色問題。作為一個曾經受過心理學扎實訓練的學生而言，從第一天不在醫院裡、進入產業工作時，時時刻刻都在想這個問題：到底自己能夠做什麼。產業本身的需求、視角和想法，以及對於心理學不是框架在一些想像的認識，大概也就決定了怎麼使用心理學來耕耘這個所身處的產業。以功能為主的想法
這大概是最容易想像，也是最常見的安排作法：需要什麼功能，就找一個心理相關的放在那裡。從進入產業工作以來，經驗到的也是如此，例如：組員資源管理訓練，可能需要心理相關的人，就找一個放心理學訓練的同仁放在那裡。
實際上，就算是更大的組織，可會是類似的做法。例如，2023年的ISAP會議，美國航太總署（NASA）分享人為因素預防如何與安全部門作業相結合。較具規模的公司都會有一個安全部門，來監測和介入公司的安全表現和安全事件。人為因素是威脅之一，而且出現在所有作業環節中，因此公司或組織需要有一個針對人為因素預防的政策，並且轉換為可執行程序、執行人為因素監測和減少人為因素的相關訓練。因此，NASA是在安全部門下，建立人為因素的專門小組，將心理學者放在這個部門之中。
以層次為主的想法
在PACDEFF的會議中，Qantas在提出了一種航空心理學者在航空公司提供服務的多層次考慮。這個層次的結構一共有四個層次：
Qantas提出的航空心理學的服務架構
- 基礎能力及法規符合：在民航主管機關的規範下，於組織中執行人為因素的政策及發展訓練作業（Competency and Compliance: Human factors embedded in policy and training developed and delivered as required by the CASA regulation）。最基本的來說，就是做法規要求要做的事。
- 以管理機制為基礎的學習和洞見：於事件調查、主題性的檢視、風險管理及改變管理之中，有建設性的將人為因素融入程序之中（System-Based Learning and Insights: Human Factors meaningfully integrated in investigation, thematic reviews, change management processes and risk management）。這個層次要求是在將人為因素納入風險管理程序之中，像是NASA要求的事。
- 功能介面的整合：以人為中心，整合健康、安全、人員與營運（Cross Functional Integration: Human performance approach with human-centric approach through cross-functional collaboration with health, safety, people and operations）。這個層次是不同作業單位的橫向連結，使得與人相關的都集中在一個平台上運作。
- 以事業群的文化整合：使學習與公正文化深入工作組織的各個環節，透過領導實踐，成為文化的一部分（Group-wide Cultural Integration: Human factors principles and thinking and a learning and just culture embedded in “how we do business“ and providing through leadership）。層次的目標在形塑文化，透過協助管理作為，對組織文化的層次面工作。
而綜觀來說，現在的普遍達成的現狀是：
- 法規是一定符合，而且在主管機關檢查、或是外部第三分公正單位執行稽核作業時，十分害怕被開不符合的陳述缺點。
- 當希望能夠整合進入安全管理系統時，要先考慮安全管理系統實際上的運作情形。有些安全管理系統是僅具形式的安全管理，以文書性的危害辨識為主，少有可觀察而具體的風險緩解及安全監測程序，及是否針對安全問題實施安全促進。這時就不得不再提NASA：將人為因素納入安全組織，建立政策與程序，使全系統組織在作業時都有人為因素的考慮。我自己認為這是十分先進的作法。
- 雖然都是跟人相關，但是一但跨單位，作業實際上是很遙遠的事。醫務室需要心理師，作業單位需要人為因素訓練，人事需要招募專業的心理學者，安全需要能整合人為因素的調查人員⋯每個單位都有各自的少少需要，卻沒有辦法在同一個平台上作業。一個可能的作法是參考醫院臨床心理中心的建置：把所有心理人員放在一個區域，讓作業單位來提需求來照會，提供各個單位都需要但是長相不同的服務。
- 文化的形成與組織的傳統有關。要改變組織的傳統，得從對主管的養成工作開始，或許十年十五年的工作來改變文化。
連結及整合資源，避免片段的化約論
要運作一間航空公司，小的一千人，大概上萬人。在這樣的組織裡，有太多的運作單位，職系的廣泛其實遠超過我們的想像，職系間作業差異，真的也橫跨很大的範圍。從單一位置觀察的航空心理，其實都很像是摸大象的比喻：我們以為的面貌，其實只是整個作業中的一小部分。就算有機會在屬於中央的幕僚安全單位待過，過了一個辦公室的走廊，到了負責營收的營業單位，還是有太多屬於商業的東西不了解。但那也是航空公司很重要的一部分。
或許比較合理的想法是：我們就是不太可能知道所有的事情，但是我們願意聽對方說。在組織中，能夠連結、整合、促成溝通，就有機會去看出不同的樣貌出來。
