Hack PM：五種常見的角色操作陷阱

在前一篇文章

「PM生存之道：四種關鍵角色扮演」當中

我們談到了身為一個 PM

如何能夠運用這四種關鍵角色的思維在變化多端難以預測的產品經理工作環境中生存

但即便我們了解了這一些角色

了解那些思維的操作方法與時機其中仍然有一些操作上的陷阱

書中談及了五種常見的操作陷阱

這篇文章會圍繞著這五個陷阱

並且我會加入我自身的經驗與理解來做闡述

五種常見的角色操作陷阱

1. 只願意發揮自身優勢

每個人都有他擅長的強項（廢話）

在練習產品經理的四種關鍵角色的時候

我們一定可以發現自己特別擅長的一個或是多個角色

有強項很好

問題在於不願意踏出舒適圈去嘗試自己不擅長的角色

以我自己為例，我自己是軟體工程師出身

我在扮演「質疑者」的角色上做的特別得心應手

當我在寫產品規格書的時候

因為了解很多系統設計的概念，並且有相關的產業知識

我寫出來的產品規格漏洞會比其他的 PM 少同時

也很少做對客戶做出一些，實際上根本做不到的產品承諾

在執行層面與估時上

我也能夠做得比較好，能夠將工作拆解到一周的層級

一些潛藏的專案執行風險大多數時候我也能可以更早期發現

在扮演「倡議者」的角色時

因為自己以前學生時代參加過一些社會運動

不畏懼站出來引導群眾然後因為人際關係問題

看了不少諮商也修了不少心理學相關課程以及溝通技巧

覺得自己在與各種利益關係人溝通以及激勵團隊這一塊

雖然做的不算優秀，但也還算是可以接受

但在扮演「分析者」的角色時，我就感覺到自己力不從心

雖然寫 SQL查找資料對我來說不成問題但我以前並沒有做過 A/B Testing

對量化資料的收集與解讀，轉換成產品的洞見以及觀察使用者行為

設計質化研究的問卷的經驗比較缺乏對比從管理學院畢業的ＰＭ同事們

這部分我明顯做的沒有他們優秀我仍在努力學習的路上

那你當然會說，那又有什麼關係！

反正人非聖賢，哪有什麼都會的！

這邊就要講到一個重點

有時候，你自己想要扮演什麼角色，並不由得你決定

當你面對有些很有主見又有經驗的利益關係人

例如 工程團隊的 TechLead他們可能會很快地進入專案的執行細節

那是他們的 Comfort zone但這時候就可能需要你使用 「探索者」與「倡議者」的能力

來告訴他們現在產品的階段是什麼？

只是 Prototype Testing 或是要 Soft launch 產品？

Minimum Viable Product 包含哪些部分？

為什麼要做這個東西？

讓他們了解做這些事情的始末

以及讓他們對於這樣的決策感到認同

避免他們馬上就開始劈哩啪啦地說要做很多事情

但是最後卻做了很多並不是達成專案必須的工作

又或者像我曾經遇到的一個老闆

就是非常的愛天馬行空作夢的類型

經常性只是為了跟風跟新聞做產品哪裡有 Buzzword ，產品方向就往哪裡去

他曾經做出很多，不需要等到後來反思

當時一想就覺得很啼笑皆非的決策

那時候我還沒有學會這些角色的運用就跟著他浪費生命

產品也發散了好一陣子

如果是現在的我

我就會使用「分析者」以及「質疑者」去應對他

做市場調查(雖然我那個老闆表明過拒絕做市場調查 )

以及勇敢質疑他的決策當團隊的煞車

不要被他直接被拉去撞牆撞到頭破血流才知道錯了方向

2. 有偏誤／缺乏客觀性

人都是難免有偏誤

客觀是一種需要練習的事情

而當一個 PM 產品經理更需要特別提醒自己這件事情

因為我們每天就是在做很多的決策引導產品的方向，不可不慎

以下，就列出一些常見的偏誤類型

確認偏誤

• • 狀況：簡單來說，就是先射箭後畫靶自己一開始已經有結論了只是在數據資料中找，可以佐證自己相信的事物卻忽略了一些與結論不符的事實
  • 策略：學習積極的尋找會推翻自己假設的證據抽離自身，用第三者角度來看待決策，這件事情很不直覺但很重要

權威偏誤

• • 狀況：簡單來說就是他上司說了算或是他是客戶他就是對的這些人有時候會覺得自己有一定的權威，而我們也因為這樣而懾服，或是想討好他們導致我們無法好好的判斷事情忽略對他們的意見進行質疑評估

• • 策略：我們會需要一些外交手段，去得到更多的空間與時間，去對他們的想法進行質疑與評估，可能是透過對使用者的訪談或是數據的分析。

生存者偏誤

• • 狀況：我們在做一些客戶行為實驗的時候，我們過度的重視那些活躍用戶的行為，導致我們看不見那些不用我們產品的人，為什麼拒絕使用導致產品發展停滯不前

• • 策略：去看那些不使用我們產品的使用者其實在用那些競品，來得到額外的資訊

情感連結偏誤

• • 狀況：我們對我們開發的產品有熱愛，那很好，對自己的點子有信心也很好。但卻過度了連結產品與我們自己本身的情感，甚至是人格的延伸。認為產品的失敗，也就是自己的失敗，從而去拒絕那些對產品本身的批評

• • 策略：不要把產品當成自己的孩子，把他當成服務客戶的手段，產品功能有缺陷，點子不可行，是正常的，就連第一流的產品經理都會失敗，認真了解失敗是通往成功的道路。

從眾思考偏誤

• • 狀況：人是群體動物，和大家做一樣的事情當然會感到比較有安全感。所以有一些怪怪的事情，大家就是不會想要去改變它，寧願保持不變
  • 策略：去提出你覺得真的覺得奇怪的點，詢問大家的意見，了解這樣的狀況背後的脈絡，再決定是不是可以推動改變，不要一開始就想著從眾。總是從眾的產品經理，無法做出獨樹一格的產品。

沉沒成本偏誤

• • 狀況：公司可能做了一個案子，做了很久好像快要推出，結果矽谷來一個劃時代的黑科技，直接打爆公司的產品。這時候還要繼續做嗎？不做了，錢都打水漂了，繼續做，但是又完全沒有競爭力，怎辦？
  • 策略：把接下來產品的 Milestone 拿出來看看，確定是否可以轉彎保持競爭力，同時設下停損點檢視，將未來的投資項目與過去的投資項目分開並陳，並且做好放棄的準備。

以上幾種偏誤是比較常見的需要經常自省才能避免，給各位參考

3. 猶豫不決／決策麻痺

PM 產品經理的每一天就是做決策

時間往前跑，我們被時間追著跑

當然可以有更多的資料佐證如果可以延遲決策時間

我們就能獲得更多資訊

但有些時候我們其實無法找到那麼多資料

來幫助自己決策甚至時間就是不夠，前方就是一片的戰爭迷霧那該怎麼辦？

不做決策，其實也已經是一種決策

就像不表態也是一種表態一樣

我們不做決策，世界都在變化環境會幫我們做決策，讓出主動權這並不是一件好事

事實上，很多時候

我們做出的決定並不是不可逆

做出了改變，看看狀況變成怎樣

我們再來觀察或許就能修正方向

身為產品經理，不敢做決定比做錯決定還要糟

4.害怕衝突

產品經理的成功來自於其他人的協力

在有產品的正常科技公司產品經理就處於產品的中心

引領聯絡著各種不同 FUNCTION 的同事

然而每個人都有不同的想法

有不同的出身，不同的位置

有著不一樣的期待對著產品或是任務的認知不同

衝突因此隨之而來，這是產品經理的日常

衝突是難免的，但是要有解決衝突的SOP

一旦不解決衝突，問題就會在那裏盤旋

而我們不去解決問題，問題會來解決我們

我們可以對事不要對人解決衝突

PM 溝通技巧這是一門專業的課程這邊

以後可以拉一篇出來講這裡篇幅不夠就不贅述

這邊要說的是

我們當然遇到衝突，可以想辦法迴避

但即便如此還是會有避無可避的衝突

我們當然可以害怕衝突但是不能迴避，這是產品經理的課題

良性衝突代表大家對這件事情都有著期望

能夠將大家 Align 起來的產品經理就能顯現出領導的才能

5. 太快放棄直覺

能夠解讀數據是很重要的能力

但是直覺也是一種才能

直覺是指一種不用經過太多思考過程

很快就能出現的直接想法、感覺、信念或者偏好

很多有趣的點子

都是靈光一現出現，然後成為厲害的產品

像是鮭魚看到蔣公逆流而上

還能夠想出什麼大道理就是一個例子

不過這不代表想到什麼

我們就開始進行實作開發

產品經理應該要去驗證這樣的點子是不是真的可行

可能是做一些簡單的市場調查或是綜觀市場趨勢等等

不要習慣性的太快去否定一些點子的存在

以我自己為例，我曾經因為自己的工程經驗

去否定一個點子的可行性

但其實那個工程的困難程度並不如我想像，還好有同事提醒我

產品方針不會全部都從數據分析裡面得來

總是有一些靈感，充滿人類靈性的東西是我們平常多方的涉獵

與自身生活經驗的總結這樣的東西，比起穩定的數據分析來說

有時候會給我們意想不到的驚喜

總結

以上

就是可能身為一個產品經理

在每一天的工作中可能會踩到的思維陷阱

避開陷阱之外，我想更重要的是

能夠在不斷的錯誤中不斷地前進不斷的修正反省

然後可以一點一滴地取得進步

小從個人，中至公司，大至國家

我想這不管是不管在哪一個位置都適用的道理

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