2023-12-31|閱讀時間 ‧ 約 37 分鐘

【部門管理】第8篇：部門人力盤點(工作盤點)

「人力盤點」在組織管理中常被提起，然而這項作業卻如迷霧一般，常讓人難以理解要如何呈現，其實提到這項作業時，口語中常提到的「人力盤點」與「工作盤點」通常是指同一項作業。

本文會說明「人力盤點」的定義、本質與方法，希望透過了解本質再來使用這項管理手法，才能發揮其效用。

一、「人力盤點」定義

１．「盤點」定義

在瞭解「人力盤點」定義之前，先來說明「盤點」定義。在維基百科上，是這樣定義「盤點」：

盤點，通常是指經濟管理學會計分支中的術語，其目的是通過對①企業、團體的②現存物料、原料、固定資產等進行③點檢以確保④帳面與實際相符合，以求達到加強⑤對企業、團體的管理的目的。

從上述定義，可以看到「盤點」有幾個重點：

（１）盤點有特定範圍

（２）盤點有針對特定事項或是作業

（３）盤點會進行查詢、訪談、確認等作業

（４）盤點過程會以文件呈現，且被確認過

（５）盤點有其管理目的與目標

２．「人力盤點」定義

「人力盤點」定義，依照上面所述，換句話說其定義就是：

人力盤點，其目的是通過對部門、公司的員工工作內容與能力進行訪談確認作業以文件呈現盤點紀錄並確保與人力規劃相符，以求達到對部門、公司人力規劃與人力資源管理目的

從上述定義，可以看到「人力盤點」有幾個重點：

（１）「人力盤點」執行前一定要先訂下目的，未事先訂下目的，容易在執行過程中失焦，最終未能解決最重要的問題。

（２）「人力盤點」作業要達到的是「人力資源管理」的目的，所謂「人力資源管理」包含選材、招募、任用、差勤管理、保險退休、教育訓練、績效評估、晉升、退休、留職停薪…等，與”人”相關的管理作業，會依照當時狀況去定義最終範圍。

簡單來說，就是要瞭解組織中的人力資源是否符合組織當下發展所需的合理性（會不會太多還是太少？）與適切性（適不適合？有缺少什麼能力？），進而去做後續管理與規劃。

３．「人力盤點」內容

口語中常提到的「人力盤點」與「工作盤點」通常是指同一項作業，主要包含兩個部分，一為員工工作內容盤點（工作盤點），二為員工工作能力盤點（能力盤點）。

（１）工作盤點（員工工作內容盤點）：

員工工作內容盤點，簡稱為「工作盤點」。「工作盤點」作業重點在於瞭解部門主管對部門同仁派工內容，雙方對工作內容共識的一致性，並透過「工作盤點」作業過程降低雙方認知上的差異。

（２）能力盤點（員工工作能力盤點）：

員工工作能力盤點，簡稱為「能力盤點」。「能力盤點」作業重點在於瞭解部門同仁是否具備執行該項職掌的能力，最終要能做到成長員工、適才適所，才能讓部門達到運作效率最大化。

二、執行「人力盤點」的本質

在網路搜尋相關資料，有許多資料會提到人力盤點的目的或是效益，例如在104人資學院「人力盤點」中提到人力盤點的效益如下：

人力盤點效益(引述自104人資學院)

在人才發展管理品質系統ＴＴＱＳ（Talent Quality-management System；TTQS）知識講堂中人資策略前哨戰-人力盤點提到人力盤點的目的：

人力盤點的主要目的是在於瞭解企業本身的人力資源成本是否合理。不只重視「量」的部分，更重視「質」的部分，以進一步瞭解人力資源的運用是否符合經營所需、能否達成組織的目標。更重要的是針對「人」的質與量做進一步的分析，以期完成企業願景及目標的達成。

上述內容可以彙整成簡單描述：了解同仁工作量和能力，後續安排工作與教育訓練，以達到公司所設定的業務目標。（人好用，好做事）

然而，管理是從「人性」為出發點的一種手法，「人才盤點」其本質在於透過溝通過程清晰界線，增加管理透明度去做到「好做事」：

本質１．增加管理透明度，清晰界線管理，提升直屬主管與部門同仁信任感（有信任才好做事）

「增加管理透明度，清晰界線管理」，在【部門管理】第7篇：部門界線管理中有較詳細的說明。當要落實部門界線管理時，部門主管需要先與直屬主管溝通取得資源（紅蘿蔔與棍子），部門主管提出的，能被實現，才能提升直屬主管與部門同仁對部門主管的信任感，加強部門執行力。

（１）對直屬主管

相信所有的部門主管都被直屬主管問過這些問題：「現在部門人員足以完成公司所設定的業務目標嗎？部門人力不夠還是過剩？哪些人是關鍵人力？有沒有接班人計畫？要怎麼增加部門同仁能力？部門要如何創造加值效益？...」

面對這些提問，部門主管需以文件、量化方式呈現部門人力現況，向直屬主管呈現出部門主管邏輯並掌握同仁現況，且掌握公司業務目標下進行規劃，讓整個部門可以與公司快步同步前進。

簡單來說就是：部門主管要能讓直屬主管信任，覺得部門主管對人員管理有掌握，且清楚了解公司業務拓展重點與目標。

若獲得直屬主管信任感，將會獲得更多的授權，在執行工作時作業空間較大，意即有更多機會可以從作業中學習成長。

（２）對部門同仁

相信大家都有聽過「能者多勞」這句話，部門主管在派工時，會＂習慣性的＂將工作多派給工作產出品質較好的同仁，久而久之，就會造成「能者多勞」之下，最終較有能力同仁表達出強烈的不平衡，嚴重一點的就會造成人員離職。

此外，大家都說「拿多少錢、做多少事」，然而，每個人的薪資並不透明，在薪資不透明情況下，每個人覺得主管派工給自己要做多少事是合理的＂這個感覺＂，其實是沒有標準的。

其實，部門主管在管理時都希望做到＂公平＂，然而實際上只要是與人性相關，就非常難做到＂真的公平＂，比較有機會做到的，就是透過文件、量化方式將派工管理內容盡量透明，達到＂動態平衡＂。

在部門管理中，若獲得部門同仁信任感，團隊運作時較不會內耗，更能發揮團隊作戰效益。簡單來說就是比較容易達到公司設定的目標。

本質２．增加跨部門溝通效率（提升作業效率，降低爭執風險）

工作跨部門溝通中，常常會遇到「互推工作」的情形，原因是所有的營運流程，一定有未定義清楚之處，就會遇到這項工作不知道該由哪個部門執行的情況，遇到這種狀況時，各部門主管一定會詳細說明這項工作並不適合自己部門執行的理由，此時，透過與主管核對過的部門職掌與人力盤點表文件，就可以更有效率的說明，讓溝通更有效率。

（１）與直屬主管核對過的部門職掌文件

這份文件的用意就是：這是我主管定義我們部門的工作內容，好像沒有你說的那一項喔！！！

（２）與直屬主管核對過的人力盤點表文件

這份文件的用意就是：這是我主管定義我們部門每個人的工作內容和能力，你說的這一項好像不符合我們部門人力的屬性喔！！！

三、以舉例方式說明什麼情況下會用到「人力盤點」這份文件？

以下內容僅是用小部分舉例讓大家更能理解這份文件什麼情況下會用到。

１．當說到：「老闆，我人力不夠，我要加人啊！」，老闆回：「那你準備文件讓我了解你們部門人力的狀況」

當要對老闆報告工作人力的部分，得要有部門同仁的工作內容與能力現況說明，這就屬於「人力盤點」，而「人力盤點」之前則要先做「部門職掌盤點」。

２．當有人問到：「XXX請假，那他的代理人是誰啊?(代理人清楚狀況嗎?)」

代理人的設定，原則上主管會指派工作相近的人當代理人，然而，現在的工作型態通常都是多樣性的，所以很有可能會是2個人同時擔任1個人的代理人，各自負責部份工作代理，在這種情況下，部門管理若沒有先做「部門職掌盤點」，再做到「人力盤點」，就會比較困難將代理人的負責範圍清晰劃分。

３．當被老闆問到：「現在部門比較缺乏的能力是什麼？要怎麼給資源？」

當老闆問到：「現在部門比較缺乏的能力是什麼？要怎麼給資源？」這句話時，部門主管要透過「人力盤點」說明現況，再定義出要達到業務目標所需要的能力，透過文件化呈現「理想As is/現況To be」，這樣老闆才知道如何給予資源支持。

４．面臨，「同仁工作表現不如預期，要怎麼做PIP(Performance Improvement Plan；績效改善計畫)？」

PIP的本質，主要協助同仁更有目標性的達到工作品質，PIP之前一定要事告訴對方，他被設定的工作內容有哪些，且他應該要做到什麼狀態才算達到改善的效益，沒講清楚要對方做的工作內容是什麼，突然跟對方說要PIP，一般人都會以負面思考的角度來想PIP這項作業。

因此，PIP時，通常會提出部門職掌文件、工作(職務)說明書、人力盤點文件、年度KPI與個人KPI文件、個人定期繳交文件(週報、月報)與以往實際作業產出結果當作PIP流程中必要文件來盡量做到量化呈現，以協助該位同仁更有目標性的達到工作期待。

５．面臨，「同仁要晉升，要如何協助晉升同仁？」

同仁晉升之前，一定是這個同仁表現不錯，所以想推薦該位同仁晉升，那呈現同仁表現不錯的方法，就是先定義出他被設定的工作內容有哪些，但他在哪些事情上做出超越這些工作內容範圍的事，做得更好也很努力，這樣才達到推薦晉升的條件，因此，”先定義出他被設定的工作內容有哪些”這就跟部門職掌文件、人力盤點文件、個人定期繳交文件(週報、月報)與以往實際作業產出結果...有關了。

６．面臨，「同仁想離職，要如何進行溝通，了解離職原因？」

馬雲說：「員工的離職原因很多，只有兩點最真實：錢，沒給到位；心，委屈。」

錢沒給到位，有時候這不是部門主管可以努力的方向，但心委屈，大多是同仁”覺得”部門內工作分配不平衡的問題，要降低部門內這種情緒，透過「部門人力盤點」，每個人都可以知道其他人的工作大方向與內容，就可以降低這種情緒，而「人力盤點」之前則要先做「部門職掌盤點」。

...(族繁不及備載)

四、「人力盤點」的方法

１．主管與同仁共同進行現況盤點

（１）同仁工作現況盤點（ＳＴＥＰ１）

ＳＴＥＰ１：把部門主管心中與部門同仁心中的工作內容先定義出來。

Ａ、把部門職掌列出，並把每位同仁的名字放上去，建議職等愈高放愈左邊。

Ｂ、先請部門主管將心中每位部門同仁的工作內容先定義出來（打ｖ）。

Ｃ、召集所有同仁至會議中一一說明職掌內容，說明後，每位同仁不相互討論，單獨勾選（打ｖ）自己認為主管派工給自己的部分。

小訣竅：

這個過程需要有一個中立第三方當主持人收集彙整資料，會議前部門主管先將資料提供給主持人，會議當下每個人填完自己的部分，就將檔案或文件單獨提交給主持人。

（２）共識工作內容（ＳＴＥＰ２）

ＳＴＥＰ２：部門主管心中與部門同仁心中對工作內容不一致之處取得共識。

Ａ、主持人統一彙整之後，可以得到一份「工作現況盤點文件」，可以看出部門主管與部門同仁對於工作派工的共識度有多高。

常見的現象會有：部門主管認為Ａ該做這項工作，但Ａ並沒有做這項工作，或是主管認為這是Ａ該做，最後卻是Ｂ在做...等。

Ｂ、主持人協助部門主管與部門同仁進行溝通，確認文件內容，取得最後共識過後「工作現況盤點文件」。

常見的現象會有：Ａ同仁沒有打ｖ，或是主管沒有打ｖ，但舉例說明之後確認該有其事，就會補上ｖ。

２．部門主管對派工進行調整

（１）依照專業能力、職稱、職等…等進行工作內容調整（ＳＴＥＰ３）

ＳＴＥＰ３：部門主管依部門同仁依照專業能力、職稱、職等…等進行工作內容調整。

Ａ、每一項工作（每一列）都有人做？

每一列＝每一項工作，皆是屬於部門職掌，若現況有空白（沒有打ｖ）就不合理，因此要檢查每一列是否有打ｖ？若沒有，就需要調整。

Ｂ、同一項工作很多人一起做？

有一種是同一項工作很多人一起做，觀察打ｖ，會發現特定的幾項工作，同一項工作（同一列）中投入了很多人力（有很多ｖ）。

若有觀察到這個現象，就要去了解該項工作這樣的人力投入是否合理，通常會有這現象，是因為某次事件為了在短時程內達標或是救火，投入了大量人力，但事件過後卻沒有調整回來。

Ｃ、是否有勞逸不均的狀況?

在ＳＴＥＰ１中，有建議職等愈高放愈左邊，所以高職等的同仁（偏左邊）工作量比較大（打ｖ比較多）是比較合理的，若發生高職等同仁與一般職等同仁打ｖ數差不多，就要觀察是否有其難易程度的差別，也不可發生一般職等同仁（偏右邊）工作量遠多於高職等同仁這樣的「能者多勞」現象。

若有觀察到勞逸不均的狀況，就要進行工作調整。

Ｄ、是否有職能不足，需要教育訓練?

觀察每一位同仁的工作，是否有依照他的專業能力進行工作安排？是否有依照她期待或規劃發展的方向進行工作安排？若有同仁被安排工作卻職能不足，是否有安排教育訓練？

Ｅ、...（尚有許多判斷邏輯）

（２）加上ＡＲＣＩ角色（ＳＴＥＰ４）

ＳＴＥＰ４：部門主管透過ＡＲＣＩ角色設定，增加工作的審核概念。

ＡＲＣＩ法則定義，大家可參考 【部門管理】第6篇：ARCI阿喜法則／當責／負責。

阿喜法則（ARCI Model），這個概念多用在專案執行中，然而專案執行的本質，就是一群人一起把一件事做成，一群人共同作業就會有分工與接棒(流程)，部門管理其實也有類似的概念，因此在這部份建議要加入ＡＲＣＩ角色。

Ａ、因應ＡＲＣＩ角色設定，工作盤點表會增加其他人員，每一列要有Ａ（當責者）、Ｒ（負責者）、Ｉ（事後被告知者）。

每一項作業，會由Ｒ（負責者）執行，而Ａ（當責者）對工作成果進行審核以確保產出品質，當完成後應由Ｒ（負責者）或Ａ（當責者）去通知Ｉ（事後被告知者），也就是下一個流程作業者，Ｉ（事後被告知者）也有可能是其他部門的同仁。

Ｂ、Ｃ（諮詢者）有可能是部門主管、事業部主管或其他部門同仁或是外部顧問…等。

Ｄ、是否有職能不足，需要教育訓練?

觀察每一位同仁的工作，是否有同仁被安排工作卻職能不足，是否有安排教育訓練？

例如有同仁非部門主管，但被設定為Ａ（當責者），是否部門主管有給予一定的協助？

（３）加上代理人設計

代理人設計，在部門管理中是為了要降低同仁請假或是離職所產生的風險，設計代理人的概念，就是每一項工作至少有２個人執行，可能是１個Ａ（當責者）和１個Ｒ（負責者），或是２個Ｒ（負責者）。

例如，若是以２個Ｒ（負責者），加上ＡＲＣＩ概念，該項工作至少會有１個Ａ（當責者）、２個Ｒ（負責者）、１個Ｉ（事後被告知者）

代理人機制設計詳細操作方式可以參考【部門管理】第9篇：代理人機制設計

３．主管與同仁共同進行調整後共識

當部門主管調整後，會對部門同仁一起說明，並要透過這個集體說明溝通的過程取得共識。部門同仁會在過程中提出相當多的挑戰與建議，部門主管可以透過這個過程瞭解同仁們的想法並進行細節溝通，上面有提到「人力盤點」的本質，在於「增加管理透明度，清晰界線管理」，進而提升直屬主管與部門同仁信任感，就是透過檯面上溝通（非私底下喬事）的方式，量化、文件化的定義界線，盡量取得部門派工的平衡。