這件事情我蠻有自信的，畢竟當初我把車子的生產工時縮短了1/2以上，就算去做餐具，都有辦法在同一批人同一批工具下讓一天產量500~600的碗提升到一天1400個。
可是管理這件事情，理論上是這樣，執行上不一定。不然課本上都教你了，怎麼還這麼多人管理不好。
現在自己創業，資金人力都很吃緊，又回到優化產線的老本行，想要用自己一個人力，完成以前2個現場人力的工作。這不是單純做得快就可以，很多產線老手速度快的超乎想像。
目前幾乎成功。那為什麼以前不優化？
因為，我的優化不是以刪減人力為考量。當訂單量已經無法養的起產線的時候，我會希望調整產線的步調，再不裁員的條件下讓每個人有事情做。準備一但有大量訂單的時候，大家可以迅速發會效益。更何況不是每個員工都能接受高強度工作。再訂單不足的時候，跟老闆提，可以用一半的人力維持原本的產能。這不是犧牲別人成就自己嗎？我不會說：『老闆，現在訂單不好，我可以裁撤50%的人力』，我會說：「老闆，我們現在只用了50%的產能，要請業務趕快想辦法多拉一些訂單來。」
我以前的想法是這樣，各司其職。訂單不好壓力應該要轉嫁給業務，而不是對內壓縮其他單位。
不過現在從0開始，我只能先追求高強度、效率極致化。如果未來有一天有員工之後，公司走下坡，我會看到這篇文章。再可以負擔的前提下，盡力的保留所有員工。而不是犧牲別人成就自己的老闆。
小公司，應該是一個打拼的地方。沒有員工，只有夥伴的地方。
