創建之道：矽谷最強硬體咖發布的32個經典經驗，專為新鮮人、管理者打造從成長、入職、做出產品、換跑道、成為CEO的最優路徑
BUILD An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making
- 作者： 東尼‧傅戴爾 Tony Fadell
- 譯者： 楊詠翔
- 出版社：遠流
- 出版日期：2024/03/27
自序
我在本書中描述的，是一種我見證過一次又一次不斷獲勝的領導風格，是關於我的導師們和賈伯斯是怎麼做的，關於我怎麼做的，關於當一個麻煩製造者去搞事。
本書提供的建議絕不可能包羅萬象，但至少是個開始，就跟大家一樣，我每天都還在學習及修正我的想法。
第一部 經營自己
#1 不要怕失敗，重點是你想學些什麼
- 年輕是你可以不斷搞砸的機會，直到你學會如何別搞那麼砸。從失敗中學習。
- 當你在檢視眼前各種可能的職涯選項時，正確的起點是「
我想學些什麼」。 - 追隨你天生有興趣的事，在選擇要到哪工作時承擔風險。
- 你在20幾歲時唯一的失敗就是毫不作為。
#2 要找什麼樣的工作
如果你要把青春投入在某間公司上，那麼請不要加入賣黏鼠板的公司。請找一個會掀起革命的事業。一間可能劇烈改變現狀的公司，會擁有以下特質：
- 正在開發某個全新產品或服務，或是以競爭對手無法達成甚至無法理解的新穎方式，結合現有科技的產品或服務。
- 這項產品可以解決某個問題，某個許多顧客每天經歷的真正痛點。這樣應該會存在頗大的市場。
顧客必須看見你的產品解決了他們今日面臨的實際問題，而不是某個他們在遙遠未來可能擁有的問題。
EX 擴增實境(AR)眼鏡是一像還在尋找問題來解決的科技，所以大眾就沒有理由去買。 - 這項新科技可以傳遞公司的願景，不只是在產品本身，也包括支持產品的基礎設施、平台、系統。
- 領導階層對於解決方式並不固執己見，並且願意事業顧客的需求。
- 以你從未聽過的方式思考某的問題或顧客的需求，但你聽過之後便覺得完全合理。
接受上述這類公司的任何工作吧，不要太擔心職銜，專注在工作本身。
如果你已經一腳踏進一間成長中的公司，那麼你也會找到機會成長的。
- 如果你愛上不符合上述的公司……管他的就去吧。如果很你愛，就不要擔心我上面說的建議，也不要擔心時機。如果你對某件事充滿熱情，某間有天可以解決大問題的事，那就不要轉換跑道。
#3 與偶像建立人脈連結
建立連結的方式：比其他人搜集更多資訊，提供資訊給對方，並持之以恆。
世上沒有任何東西比用一種有意義的方式協助你的偶像，並獲得偶像的信任，感覺還爽了。還有你是個值得記住的人，接著看著這樣的尊重值得進化，隨著你來到下一份工作、又下一份。
第二部 打造職涯
#4 如何才是有效的管理
成為主管只是你的選擇之一你不一定要成為主管才算成功。你也可以選擇賺到相似的錢，或是擁有類似的影響力。
一旦你成為主管，就會停止從事那些一開始讓你成功的事。至少85%的時間應該要花在管理上。
作者選擇成為主管的瞬間
我們需要把所有聰明腦袋帶往同一個方向，直到我們都必須同意什麼是必要的，什麼又該刪掉。
當我開始抬頭環顧四周，我發覺對我來說，寫程式和設計硬體並沒有像可以看見整個完整的產品、整建工作如何問世一樣那麼有趣。
當我埋頭苦幹想辦法運用500萬美元的預算時，行銷部門的預算是1000萬到1500萬。我必須了解為什麼會這樣，所以我問了。
我開始和其他團隊說話，也發現了我的超能力。我可以跟他們溝通來回翻譯，我可以綜合所有碎片，並在腦中記下整間公司的運作。而且我喜歡這件事。
學會放手的方法
管理最困難之一就是放手。不要自己去做事，你必須控制你的恐懼。不要覺得不插手就會出事，你必須信任你的團隊，給他們創意和喘息空間以及發光發熱的機會，但也不能過頭到不知道工作狀況，或是等產品出來後被他的模樣嚇一大跳。讓團隊知道你的期待，極度在意團隊產出成果的品質，不能因為害怕自己太嚴格，就讓產品流於平庸。
團隊成員應該要在日常的會議現場就獲得你的回饋，無論是好事壞，而不是過了幾個月看見正式的書面評估而大吃一驚。
實務做法：作業共識
(1) 這是我們的產品開發流程、設計流程、行銷流程、銷售流程，這是我們的行程表，以及我們工作與合作的方式。
(2) 大家有共識後，所有主管和團隊都要簽名，接著主管就放手讓團隊去做事。
實務做法：定期團隊會議 → 確保一切都在正確的方向
(1) 應有嚴謹的架構，讓你和團隊清楚狀況，列出每週清單、明確的決定事情的順序
(2) 列出你對每個專案和每個成員擔心的事。如果清單太長時你就成馬上察覺，此時要不就是深入細節探究哪裡出了問題，要不就是選擇放手。
實務做法：和團隊成員一對一會議
(1) 要有議程和明確目標，以免流於家常閒聊。
(2) 會議要對雙方都有益。主管可以獲得「主管該知道的一切關於產品開發的現況」，團隊成員應該獲得「他們表現的如何」的深入見解。
(3) 主管可以試著從團隊成員的觀點檢視大局，直白討論他們的恐懼，以及你身為主管的擔憂；你可以重新調整你的思維，讓團隊成員得到回饋，了解整體目標，並釐清他們的顧慮或搞不清楚的地方。
- 從同職位生成主管（管理原本是同事的人）
(1) 要善用原本認識你也信任你的同事，「我們還是可以像以前那樣講話」
(2) 即便你需要評斷他們的工作成果或行為，你這麼做也不是要傷害他們而是幫助他的，即使不順利也要誠實相告。
誠實的態度誠實比風格更重要。
不要害怕承認你並不知道所有答案。「請你幫助我」「我是第一次做這件事，還在學習，請告訴我該怎麼做才能讓情況變得更好」假裝知道根本騙不過任何人。以尊重的方式告訴團隊他們必須知道的事實，用任何風格都可以成功。
自我調整
了解自己必須控制個性中的哪些部分，才能更有效的領導團隊。區隔「我的感受」和「我在工作上該表達的」，例如作者讓太多個人擔憂和恐懼滲入語氣及日常互動中，而團隊更放大了這些情緒。應把個人風格調低幾個刻度，以便建立有效的管理風格。區隔「公司的問題」以及「我個人的問題」，什麼時候是我自己的行為替團隊帶來挫折，什麼時候某些事情是超乎我控制的。激勵我的事物可能不是激勵我團隊的事物。
主管必須找到什麼東西能對上團隊頻率，你要怎麼和他們分享你的熱情、並激勵他們呢？你必須放下對自己個人日常成就的驕傲，並開始為團隊累積的共同成就感到驕傲。
不要擔心你的團隊鋒芒會蓋過你。事實上你應該以此為目標，永遠都要訓練團隊裡的某個人做你的工作，他們做的越好，你就越容易往上晉升。
- 「成員比我優秀，我要怎麼管理她？如果她比我更擅長這件事，大家就會覺得他應該來做我的工作才對」這可能是真的，但這是件好事。你的某個成員做某件事做得很好，代表你建立了一隻很棒的團隊，你應該為此獲得獎勵。
- 團隊永遠應該有一到兩個人是你的天然繼任者，就是你更常開一對一會議、會帶去管理階層會議、大家會開始注意到的那些人。大家越是注意那些人，你就越容易升職，當你要升職擔任其他角色時就有人可以接手現有的團隊。
#5 決策與領導
某人的決策很常不是團隊中每個人都能認同。身為主管或領導者的責任就是去解釋：
- 這不是民主制度，而是個意見驅策型的決定，不會透過共識決來決定。
- 但這也不是獨裁制度，不會再沒有解釋的狀況下就發號施令。告訴團隊決策的思考過程：檢視的數據、蒐集到的洞見、以及為什麼最終作出這個決定。
- 也要採納其他人的意見，傾聽，但不一定要回應。可能會有少數成員同意你的決定，也可能會有一些優質回饋，讓你決定調整你的計畫。
- 當仍然有不同聲音，你可以對大家演講：「我理解各位的立場，這幾點對我們的顧客來說合理、這幾點不合理，我們必須繼續往前走，在這情況下我必須跟隨我的直覺。衝吧！」
- 最後的決策即便某些成員可能不喜歡這個答案，但他們仍會給予尊重並且信任你。成員會知道他們可以發聲，可以批評你的決定，不會馬上遭到打壓。還有他們可以嘆氣、聳肩、回到他們的團隊、向下屬溝通「為什麼」要這樣決定，然後繼續搭上這輛列車。
#6 如何處理辦公室賤人
瞭解你面對的是哪種人非常重要，才知道如何和他們共事，或者必要的話怎樣避開他們。
賤人的共通特徵：你不能信任他們。各層級都有賤人，但分布最密集的地方是在接近頂層的位置。
- 政治型渾球
極度怕冒險，沒有實質產出，不做困難決定。精通職場政治，很會搶別人功勞。不會在大型會議發言。常組成渾球連盟。
應對：召集同事，制定計劃視時機採取行動，要有足夠火力推翻他們。記得你們是為了服務顧客而團結起來，而非為了保護自己更不是為了利益。 - 控制型渾球
討厭一切不是出自於他的好想法，不喜歡團隊成員太優秀。不稱讚成員，不接受批評。通常專業技能很強，但也很常搶功勞。
應對(1)釋出善意。一開始先推定他們只是善意，並用善意回報，向他們證明這是段可以充滿收穫的關係。接著確保問題不是出在妳，不是因為你做的某件事讓他們有錯誤印象，或是無意間造成問題。和他們來段敞開心胸的對話，要友善又親切，試著公開讚美他們，稱讚他們做的某件事，就算他們做錯了也沒差，有時候只需要這樣。
應對(2)繞過他們。如果你有個好主管，就請他們保護你免受渾球影響，看主管能不能重新安排一下，讓你不用在應付這個人。
應對(3)直接無視他們。做決定時不在徵詢他們，事後再尋求原諒，或不必再尋求原諒了。 如果你在為公司帶來價值，而且顯然很值得的話，死渾球要怎麼叫或是怎麼密謀都無所謂，做你的事就對了。
應對(4)正面提報。找個正確的時機，告訴渾球的同事、人資、渾球的老闆。他們通常會對你點個頭，說已經在處理了。這可以會花上永遠之久，而且也會弄得不太好看，但順利的話渾球就會永遠離開你的專案，甚至徹底消失在你的人生中。
應對(5)試著調個團隊，或者離職。告訴你的老闆、人資、任何在關注這件事的人，你已經無所不用其極，卻再也沒辦法跟這傢伙共事了。如果你有價值又有貢獻，領導階層可能會匆忙想辦法留你下來。關鍵在於在一個有意義的專案中做出貢獻。 - 渾球型渾球
工作超廢、超級雷包、會說謊、會傳八卦，會控制別人。無所不用其極不讓自己被上級注意到。很快就會滾蛋因為他們就只能裝這麼久。
(1) 侵略型——會崩潰、鬼叫、用各種鬼話誣陷你、在會議上嘲諷你、在主管面前污衊你。
(2) 被動式攻擊——表現很友善，卻在背後捅刀、散步最惡毒的八卦、想盡辦法搞你，是最危險的類型。
- 造成你麻煩的絕大多數都並非出自惡意。
- 如果這些都不管用，那麼務必記得世上有因果輪迴，雖然報應從來都來得不夠快啦。
使命驅策型的「類渾球」
有一些人很難共事，GY的工作狂，看似侵略型，其實是超級努力工作到不管政治正確，當他們知道自己是正確時就一步也不退讓難以溝通。
乍看之下是賤人，其實動機完全不一樣，是要讓工作變得更好。「為了顧客的權益堅持已見、充滿熱情」，和「霸凌他人只為滿足你的自尊心」有天壤之別。
他們不一定會做出你喜歡的決定，但你可以信任他們。
- 對團隊成員來說，類渾球和辦公室賤人的差異不總是那麼明顯。
你身在一團颶風之中，這只是團熱情的颶風，但有些颶風可以講理，某些不行。 說服一團颶風的秘訣：問原因。
熱情的人，特別是熱情的領導人有一個責任，就是說清楚他們的決定，並確保你可以從他們的觀點看事情。如果他們可以告訴你為什麼對某件事這麼有熱情，那你就能拼湊出他們思考的過程，然後可以選擇加入，或者可以點出潛在的問題。所以發問吧，不要害怕逼他們，如果你為了你相信的事挺身而出，他們反而會尊敬你。他們永遠想表現得更好，達成最重要的使命，確保公司是在朝正確的方向前進。
在蘋果的時候，每當賈伯斯徹底發瘋的時候，我總會對我麼團隊說：「對，今天這個主意瘋了沒錯，但理智最終會獲勝的！就算賈伯斯今天錯了，要相信他遲早會找出正確答案，我們只需要找個更好的方法，然後提出我們的理由。」
要準備好面對一些小風小雨，但不用擔心會被吹走，他們會把你批評個體無完膚，但他們不會對你人身攻擊，他們不會因為你不同意他們就罵你或炒了你。
#7 何時該考慮辭職
你對使命不再擁有熱情：如果你是為了薪水或你想要的職銜留下，但你在辦公室前的每個小時，感覺都像永恆一樣，那就拯救你自己吧！這個讓你連起床都不想的悲慘工作根本不值得。- 你仍對使命擁有熱情，但你已經
用盡一切方法但仍對公司失望：你和主管、其他團隊、人資、高階領導層都談過，你試著了解路障是什麼，並推銷解決方法和選項，但路障始終還在。
往高層去反應
讓他們知道問題出在哪，反正這些問題沒解決，你也應該會離職，所以沒什麼好怕的。 大多數位居高位的人，都頗有興趣聽聽下面發生了什麼事。
tips1 跳過你的主管一定會把主管逼瘋，直接告訴主管你在搞什麼，並解釋你為什麼這樣做。
tips2 如果你選則繞過你的主管，務必確保你提出的問題並不是為了自己的利益！
和產業的他人建立連結
不要把建立人脈視為達到目的的手段——不要將其視為一種交換，覺得你幫了某人忙，那他們就會幫你忙回報。沒有人想要覺得自己受到利用。你應該因為自己天生就充滿好奇心，才去和其他人聊聊，並建立連結。你好奇想知道你公司的其他團隊是怎麼工作的，又在做什麼；你也想和競爭對手聊聊，因為你們都在想辦法解決同樣的問題，而他們採用不同的方法。你想要你的專案成功，所以你不只是要在午餐時和親密戰友聊天，你要和你的合作夥伴、顧客、他們的顧客、他們的合作夥伴一起吃飯，你要和所有人說話，了解他們的想法和觀點。在過程中，你有可能像某人伸出援手、交到朋友、展開一場有趣的對話，也有可能變成一次面試。
決定離職之後，務必確保你是用正確的方式離開
謹遵你給過的承諾，並試著完成那些由你開始的事。在你的專案裡找個天然的突破點，下一個里程碑，然後鎖定在那個時候離開。你在一個公司待的越久、位階越高，就要花越多時間才能淡出。個別貢獻者通常可以幾週到幾個月通知，執行長則需要一年或是更久。
離職故事
在離職之前務必想出一個故事，優質可信真實的故事，解釋你為什麼離開（應該要坦白又公正），為什麼想加入下一間公司（應該要充滿啟發：這些是我想學的事、這是我想共事的那種團隊、這是真正讓我感到興奮的使命）。
