阿彬報報-中階主管的承上啟下

作為一個丈夫，《人選之人——造浪者》劇中的文宣部主任陳家競不算成熟；但作為一個中層主管，或者一個幕僚而言，陳主任堪稱典範。

他負責的文宣部，要處理高度緊張的選舉文宣業務，而且工作家庭兩頭燒，身陷巨大的負面情緒，但卻絕少把壓力發作在部屬身上（沮喪時拗人陪他唱歌大概算是唯一例外，部屬也只好勉為其難，「會有福報的」）。在他的主持之下，文宣部保持忙碌而不失生氣的運作節奏，避免了一個組織在高壓下常見的低迷氣氛。

這是不簡單的成就。在組織運作中，有些主管是增壓器，專門把小事操作成大事，讓部屬的壓力飆高；有些則是減壓閥，負責把大事處理成小事，減少部屬的壓力。陳家競，屬於後者的類型。

他對於部屬相當尊重，給予充分的發揮空間，但卻不會把麻煩丟給部屬自己承擔。 當預定企畫被迫臨時變更合作廠商的時候，他把原本的承辦人張亞靜排開，親自出面去向原本的廠商道歉解釋。後來事情衍生出其他風波，出手向廠商交涉施壓、把局面控制下去的人，也是他。

這並不是一件理所當然的事。畢竟，張亞靜是負責跟廠商聯絡的承辦人，也是由她發現了廠商的黑歷史，再向陳家競報告。本來，陳主任大可以順勢叫張亞靜去作這個「威脅對方的壞人」，自己先保持距離靜觀其變，以策安全。就算他這樣作，別人也不一定能說他錯。

儘管如此，會不會把這種不愉快的事扛下來，正好就能體現出一個主管為人行事的品質。在後續劇情中，張亞靜一度脫離指揮，眼看局面滑向失控邊緣，讓副主任翁文方非常緊張。在這個危機時刻，陳家競的反應則是告訴副手「我也有責任」，並且一起陪同面對。

說到陳家競跟翁文方的互動，可以說是這部戲劇的一大亮點，讓人看著覺得非常舒服，演出了「理想的職場搭檔」應該要有的樣子。兩個人就像是具有充分默契的戰友，相互提供火力掩護，一步一步交替前進，在戰場上打出一條生路。張亞靜遭遇的性騷擾事件得以討回一部分的公道，關鍵因素固然是翁文方的堅持，但若非有陳主任陪著扛住四面八方的壓力，翁、張肯定會辛苦許多。

進一步來說，翁文方在制度上是陳家競的副手；但以聲量而言，積極曝光的翁文方卻儼然凌駕於主管之上。假如換成器量稍小的主管，翁文方的處境就會十分微妙。

不過，陳家競卻完全沒有在意這一點，並且支持副手累積自己的聲量，往更大的舞台發展。

至於陳家競，則不需要站到台上，就像他在勝選之夜對翁文方所說的：「我屬於這裡」（台下）。他是以幕後工作為職志的人，在乎的是事情有沒有作好，而不是自己有沒有被看見。他不風光閃耀，也不需要風光閃耀。

然而，這樣的人對於一個組織、乃至於一個國家而言，卻是至關重要。

來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/66787?utm_source=copyshare

芝加哥一間銀行的人資主管桑迪，被交付一項新任務，要集中管理組織內的激勵獎金預算。才剛接手，就面臨一個大難題，業務部的主管簡，為了提振業績，自行設置一筆部門的業績獎金。

有了這筆激勵金，業績確實回穩，老闆也賞識簡的做法。然而，老闆又擔心，要是其他部門也比照辦理，會無法有效控管人事成本。老闆不想直接干涉業務部，所以要桑迪想辦法讓簡取消獎金。桑迪和簡是平行單位，她不懂業務部的運作流程，也沒有權力命令簡。

「這樣的難題，是否也常出現在你的組織中？」《無權領導》（暫譯，英文書名《leading without authority》）作者、《紐約時報》（New York Times）暢銷作家啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）說，就像桑迪一樣，常常覺得「這不是我的位置（職權）可以做的事」，似乎沒了權力，就無法管理。

事實上，根據勤業眾信（Deloitte）2016 年調查，擁有 5 萬名員工以上的大型企業中，只有 24% 的人，仍仰賴組織的分層結構來完成工作。報告指出，領導力的概念已經改變，「職權領導」（positional leadership），也就是憑藉權力與職銜的領導方式受到挑戰；現在的領導者要靠願景激發團隊忠誠度。

IT 研究與顧問公司高德納（Garnet）更預測，到了 2028 年，愈來愈多的中階主管將會消失，取而代之的是「跨職能團隊」（cross-functional teams）。

當由上而下的管理，不再那麼管用，也不那麼適用，組織中的個人，要如何應對？他提出「無權領導」，即使沒有位階上的權力優勢，也能透過真誠良好的職場關係，與其他部門順暢協作。

既然沒有權力，要用什麼方式讓其他人願意和你一起完成任務？法拉利表示，無權領導的核心精神是，領導者要與員工、跨部門組織共同成長（co-elevating），讓大家願意一起面對目標。

團隊指的不是部門或下屬，是能助你達成目標的人

你必須先釐清，在執行一項任務中，哪些人是不可或缺的角色，也就是「當前的團隊」有什麼人？也許某個不起眼的實習生，能給出一個好點子，就是新專案的成員。

假設另一個專案，需要某個特殊技能，你可以多請益有相關經驗員工的意見，搜尋開創性想法。建立靈活的組織氛圍，才不會又落入「現在誰是老大，誰說了算」的心態。在這些成員中，愈是想逃避的人事物，愈要勇於面對，如果有對立關係，理應試圖了解彼此，釋出善意。

在桑迪的例子裡，她必須認知，如果業務部門失敗（沒達成業務目標），就算有效控制成本，公司營運狀況不好，沒有人會是贏家。因此，她得轉換思維，把簡當作自己的團隊成員，「就算再水火不容，還是會有共同目標。」

後來，桑迪找一天拜訪簡，先對之前的不禮貌致歉（儘管她沒有犯任何錯），並提出兩人的共同目標，「我們都希望替公司承擔更多責任、創造更高的營收。」她希望，自己能參與業務部會議，了解組織現況，接著再提出具體的解決方法，像是有沒有其他低成本的獎勵計畫，一邊維持業績、一邊節省成本。

法拉利說，這是一個困難的個案，但桑迪最後成功建立一套新的獎勵機制。當你能夠用比較大的視角，看待組織裡的其他人，你就會知道你需要妥善經營身邊所有共事者的關係，才能談論如何共同成長、一起進步。其實，法拉利在前一本著作《別自個兒用餐》就強調人脈的重要。他提出「讓人脈圖交錯」「關係計畫表」等方法，如今他則更關注組織內的關係。

法拉利把人與人之間的關係分為 5 種狀態，最常見的是「共存」（coexist state），在這層關係裡，人們即使被指派到同一個專案，也各行其是。其次是「合作」（collaboration state），成員發現光靠自己擁有的資源，不能完成任務，只好合作。最好的情況是共同成長（co-elevating state），人人自動自發互相幫助。

但當協作變得太有挑戰時，關係可能會惡化到「抵制」狀態（resist state）。你與同事、主管的關係會緊張起來。最壞的情況將導致「怨恨」狀態（resentment state），人們各顧各的，只是形式上合作，實際上不管對方死活。從這個角度去理解職場關係，你會知道你和哪一個人的關係最緊張，哪一項任務造成團隊分歧，就能對症下藥，優先處理這些人事物。

過去，團隊大多被定義為向你匯報的部屬，以及你需要彙報的主管。如今經理人該重新思考，重新定義團隊為存在公司內外，關係到你能否完成使命的每個人。

未來，主動且真誠地組成與經營「團隊」，才是經理人能否完成任務的重要關鍵。

（本文整理、摘錄自《Leading Without Authority》，Currency 出版）

來源：https://www.managertoday.com.tw/books/view/61827?utm_source=copyshare

阿彬：

在許多管理書籍或演講中，很常聽到中階主管的式微，但自己並不怕，因為怕沒用XDDDD，開玩笑的。

其實，前人說得好，很多事情必須自己去體會或體驗，或者學習之後去實踐，否則都不算自己的經驗，因為不夠深刻XDDD，我真的覺得講得很對。

其實，企業的經營萬變不離其宗，就是賺錢為最低原則，那企業內的人才，如何能夠有效的協作+發揮綜效，那對企業主就非常重要了！