做為領導者有該發揮的功能與影響力，要扮演好這個角色同樣需要投入時間，這代表你可能必須把你擅長、喜歡的事情交代出去。我們期待員工把所在位置的工作做好，領導者也是一樣。適當地放手，把會的事情丟出去，做好領導者該做的事。

放手讓團隊來

職場產業

我從來沒有聽過一個二代曾經說過志向就是要接班。在職涯發展的追求上，動機跟目的也許是薪酬、職稱、權力、成就感，「回家幫忙」卻常常被他人甚至二代自身用來描述回家工作，我們鮮少用幫忙來形容自己的工作，為什麼回家工作就變成了幫忙呢？當回家接班的為什麼都不清不楚時，我們到底為何而努力？

接班？先問為什麼回家

回家工作至今三年多的過程中，身份轉變絕對是我眾多適應不良的事情之一。過去的經驗中，我多數的任務都算是個人任務，雖然曾在團隊裡共事，但不算有過領導團隊的經驗。所以本文想來聊聊身份轉變：從個人貢獻者轉變成團隊領導者的這件事。

從個人貢獻轉變成團隊領導

我們在招募時會把需求寫的詳細，很簡單的道理，不弄清楚在找什麼樣的人，就不可能找到合適的人，想等人才從天而降，作夢比較快。那為什麼部份的企業主會理所當然覺得我的小孩是最佳的選擇呢？在沒有完整接班計畫的情況下卻期望子女回家幫忙就能帶給公司長期正面的影響，是不是把二代當成救世主了？是不是哪裡怪怪的？


嘿～你(我)才不是救世主

共識營故名思義，把一群人聚集起來針對某個議題進行短時間、高強度的溝通活動。通常會設計各種活動，這些活動的目的不外乎要誘發參與者的投入、思辯及反思，最後期待一群人對於企業想要傳達的目的有更深入的理解、認同並且清楚方向以及方法

溝通的強效藥：共識營

【接班G.G了】~GG代表著Generation Gap，也就是二代躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，我真心認為沒有任何角色比接班更必須承擔代溝帶來的壓力與挑戰，但，有沒有哪天，我們能玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂呢？

接班GG了!? - 序章

最近幾周又陷入無盡頭的人員問題。複雜的程度甚至理不出個邏輯順序，因為問題環環相扣、盤根錯節。但歸根究柢，不外乎兩個問題: 1. 劣幣是不是驅逐到良幣? 2. 人員的問題是不是影響到公司的基本運營。

別傻了，人是不會改變的

最近在制定新的業績獎金方案，當我打趣地問了一位與業務銷售無關的幕僚人員「你知道你的薪水跟獎金怎麼來的嗎?」，我居然得到了一臉茫然的表情。我好奇想知道，大家都知道薪水跟獎金怎麼來的嗎?

所以，大家知道薪水跟獎金怎麼來的嗎？反思每個崗位的獲利價值

「轉型」真的是太容易被掛在嘴邊的詞了，任何在趨勢上的名詞都能被掛上轉型兩個字。正在接班路上的你或妳，是不是也曾丟出不同轉型方案作為策略方向？轉型感覺沒有很難阿，不就是上級支持、資源投入嗎？如果成功轉型有跡可尋，為什麼失敗的案例遠比成功的多？

企業轉型容易嗎？

同一個員工福利的議題，不同的角度，資深員工認為年輕人要的越來越多，越來越難管；另一邊，年輕人也在思考，爭取福利是對的嗎? 還是應該要先幫公司創造收益，才有資格爭取權益呢? 那麼資方呢? 資方怎麼想「員工福利」這件事呢? 從「投資」及「籌碼」的角度想，是不是就豁然開朗?

到底要給員工多少福利呢?

最近開始喜歡使用「腦」和「手」來觀察員工。腦屬性的員工可以討論事情、提供點子、解決問題、碰撞出不同的火花。手屬性的員工，則可以動手解決或執行想法，這類員工需要餵他想法或指令，然後將想法實現或完成任務，同樣的，腦屬性的員工也需要搭配好的手來協助。這兩種員工都是團隊中不可或缺的，並且都需要相互支持。

好煩的標題: 你是腦或手呢？

最近被問到「是不是應該出門去找找有什麼具有競爭力的產品來做」，我想說，有競爭力的產品不會從天上掉下來好嗎，這真的不是「走出去」就能發現的，難道期待走出去能找到寶藏嗎？

欸~不是，競爭力不會從天上掉下來

連續四年都透過滿意度調查問卷收集員工的想法與感受。除了藉此掌握同仁對於重點政策的理解，也了解員工的抱怨、不滿。說真的，看到負評還是會有些複雜的情緒，即便只是非常少數的意見。不過情緒過後，該怎麼從意見中過濾出有效的訊息更進一步釐清改善的方向呢? 當抱怨與企業文化牴觸，又該如何處理呢?

怎麼做都有員工抱怨，所以呢？

倉庫管理好難！但，為什麼自動販賣機不需要有人在旁邊站哨，也能帳料一致、買的人不會買錯、大家都能遵循乖乖先投幣再選飲料，這些流程我們每天都在做，其實自動販賣機不就是一個微型的倉庫管理嗎？ 所以自動販賣機做對了什麼事？

倉庫管理容易嗎：向販賣機學習

人終究是最難的課題，所有的問題都是人的問題。人才發展需要有意識的緊扣企業策略，從企業需求出發羅列職能需求、盤點現有人力的職能，找出職能缺口。培訓計畫必需要朝著滿足職能缺口的目標去計畫，不能亂槍打鳥。

接班G.G.了

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