過去這幾年陸續推動一些專案，有些小有成果，有些則是失敗收場。這些專案並不是每個都是跨世代的改革專案，不是每個都像AI這種核彈級的改變，更多是像精實管理、5S，這一類經典的管理手法的推動。
在提案這些創一代也耳熟能想的「舊名詞」專案時，免不了的會得到一些「啊~我以前也做過了」的回饋，接著就會得到許多語重心長的提醒，其中的確提醒了許多沒注意到的盲點，但也有不少比例，可能直接成為束縛，扼殺了一個改善專案的進行。
有價值的是洞見(Insights)，不是經驗
曾經累積到的經驗，直覺上都是寶貴的，但經驗值同時也會讓我們做出錯誤的判斷。這跟資料分析的概念有點類似，我們會先盡可能的從相關群體或事件中收集足夠龐大、具有代表性、高度相關的數據，但通常這樣的原始數據是很粗糙而且沒辦法直接使用的，所以我們會需要做分類、辨識、整理需要的欄位，讓他成為可以進一步分析的資料庫，接著我們才有機會從不同的角度、排列組合去分析資料庫中的資訊。過往的經驗，就像是持續累積原始數據，我們碰到一件事、經歷了一些過程，得到了一個結果，我們的腦袋或體感如實的紀錄了這一些，然後當下一次發生類似的事情，直覺地幫我們快速做判斷。如果你組裝一台機器一直穩定的花費30分鐘，那麼經驗就會告訴我們這個工作需要30分鐘(仔細想想，是不是很多人都是這樣抓工時的)，同時排斥效率提升的可能性。
比方說今年決定重新決定參展，前輩會說展覽高成本、效益低，但事實上，展覽的性質、地點、規模乃至我們展出的品項、呈現方式、質感、活動、事前的廣宣，都會影響參展的成效。
這樣未經梳理的經驗，就像粗糙的原始數據一樣，直接使用就只會看到表面的結論而得不到真正有價值的洞見。而有時候洞見本身是跟直覺判斷的結論是截然不同的方向，這就可能讓依據經驗做出決策的領導者的做出錯誤的判斷。
真正有價值的，是精煉之後得到的洞見，而不是經驗本身。
根據邏輯從經驗中學習
要怎麼梳理經驗去得到洞見呢? 利用邏輯工具或是框架模型，是一個不錯的切入點。
對了~梳理「成功的經驗」有時跟檢討「失敗的經驗」同樣重要。
經驗的梳理不是亂無章法的拆解，常見的根因分析手法都是很好用來協助歸納的工具，我自己習慣使用「人-機-料-法-環」做探討，如果我們從這5個面向初步歸納，就會發現人(執行的人、團隊素養)、法(方法、法規)、環(大環境、產業趨勢)都會因為「時機點」不同而有所不同，就連機(設備、工具)，都有可能因為日益成熟，原本做不到的事情變成可能了。僅僅只是在不同時間點做一樣的事情，就可能出現截然不同的結果。
為什麼梳理「成功的經驗」也同樣重要呢? 因為如果沒有找出洞見，找到真正成功的關鍵，那麼成功很有可能就沒有辦法被複製。舉例來說，成功開發出一個好的產品，可能有人的因素、團隊合作的方法、供應商的配合、一個對的市場，最重要的，是成功經驗中或多或少都存在一點「運氣」。沒有梳理就無法知道運氣的占比有多高，如果運氣的實際占比很高，那麼成功的經驗就無從複製，這個成功經驗基本上就毫無價值。
善用根因分析工具，有邏輯地去拆解經驗，才有機會從經驗去找到洞見，看到失敗真正的問題，或是讓我們成功的真正要素，才真正有機會從經驗中學習。
保持開放的態度，接受「可能不一樣」
不過能不能從經驗中有效學習，幫助自己在未來的決策中做出正確的判斷，關鍵還是心態。保持開放的態度，接受「看似同樣的一件事，能帶來不一樣結果的可能性」。
當接受了這樣的可能性，才有機會擁抱開放態度，理性客觀去看待經驗。
這有點像是A/B測試的概念，最開始成功/失敗的經驗作為控制組，之後的執行則是具有可控變量(可能是人、工具、方法、合作模式等)的變異組。訓練自己深入理解各種條件可能造成的微妙差異，更客觀地評估不同情況。
要跳脫依賴自身經驗做判斷，其實挺反直覺的，所以才需要更有意識的提醒自己維持開放的態度、理性處理各種經驗，不要倉促下決策或做定論。
文末想丟個延伸思考的問題給大家，你或妳認為-
「面對經驗，我們該如何有意識地提醒自己不要陷入直覺判斷呢?」
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【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。
如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！
