過去這幾年陸續推動一些專案,有些小有成果,有些則是失敗收場。這些專案並不是每個都是跨世代的改革專案,不是每個都像AI這種核彈級的改變,更多是像精實管理、5S,這一類經典的管理手法的推動。
在提案這些創一代也耳熟能想的「舊名詞」專案時,免不了的會得到一些「啊~我以前也做過了」的回饋,接著就會得到許多語重心長的提醒,其中的確提醒了許多沒注意到的盲點,但也有不少比例,可能直接成為束縛,扼殺了一個改善專案的進行。
曾經累積到的經驗,直覺上都是寶貴的,但經驗值同時也會讓我們做出錯誤的判斷。這跟資料分析的概念有點類似,我們會先盡可能的從相關群體或事件中收集足夠龐大、具有代表性、高度相關的數據,但通常這樣的原始數據是很粗糙而且沒辦法直接使用的,所以我們會需要做分類、辨識、整理需要的欄位,讓他成為可以進一步分析的資料庫,接著我們才有機會從不同的角度、排列組合去分析資料庫中的資訊。
過往的經驗,就像是持續累積原始數據,我們碰到一件事、經歷了一些過程,得到了一個結果,我們的腦袋或體感如實的紀錄了這一些,然後當下一次發生類似的事情,直覺地幫我們快速做判斷。如果你組裝一台機器一直穩定的花費30分鐘,那麼經驗就會告訴我們這個工作需要30分鐘(仔細想想,是不是很多人都是這樣抓工時的),同時排斥效率提升的可能性。
比方說今年決定重新決定參展,前輩會說展覽高成本、效益低,但事實上,展覽的性質、地點、規模乃至我們展出的品項、呈現方式、質感、活動、事前的廣宣,都會影響參展的成效。
這樣未經梳理的經驗,就像粗糙的原始數據一樣,直接使用就只會看到表面的結論而得不到真正有價值的洞見。而有時候洞見本身是跟直覺判斷的結論是截然不同的方向,這就可能讓依據經驗做出決策的領導者的做出錯誤的判斷。
真正有價值的,是精煉之後得到的洞見,而不是經驗本身。
要怎麼梳理經驗去得到洞見呢? 利用邏輯工具或是框架模型,是一個不錯的切入點。
對了~梳理「成功的經驗」有時跟檢討「失敗的經驗」同樣重要。
經驗的梳理不是亂無章法的拆解,常見的根因分析手法都是很好用來協助歸納的工具,我自己習慣使用「人-機-料-法-環」做探討,如果我們從這5個面向初步歸納,就會發現人(執行的人、團隊素養)、法(方法、法規)、環(大環境、產業趨勢)都會因為「時機點」不同而有所不同,就連機(設備、工具),都有可能因為日益成熟,原本做不到的事情變成可能了。僅僅只是在不同時間點做一樣的事情,就可能出現截然不同的結果。
為什麼梳理「成功的經驗」也同樣重要呢? 因為如果沒有找出洞見,找到真正成功的關鍵,那麼成功很有可能就沒有辦法被複製。舉例來說,成功開發出一個好的產品,可能有人的因素、團隊合作的方法、供應商的配合、一個對的市場,最重要的,是成功經驗中或多或少都存在一點「運氣」。沒有梳理就無法知道運氣的占比有多高,如果運氣的實際占比很高,那麼成功的經驗就無從複製,這個成功經驗基本上就毫無價值。
善用根因分析工具,有邏輯地去拆解經驗,才有機會從經驗去找到洞見,看到失敗真正的問題,或是讓我們成功的真正要素,才真正有機會從經驗中學習。
不過能不能從經驗中有效學習,幫助自己在未來的決策中做出正確的判斷,關鍵還是心態。保持開放的態度,接受「看似同樣的一件事,能帶來不一樣結果的可能性」。
當接受了這樣的可能性,才有機會擁抱開放態度,理性客觀去看待經驗。
這有點像是A/B測試的概念,最開始成功/失敗的經驗作為控制組,之後的執行則是具有可控變量(可能是人、工具、方法、合作模式等)的變異組。訓練自己深入理解各種條件可能造成的微妙差異,更客觀地評估不同情況。
要跳脫依賴自身經驗做判斷,其實挺反直覺的,所以才需要更有意識的提醒自己維持開放的態度、理性處理各種經驗,不要倉促下決策或做定論。
文末想丟個延伸思考的問題給大家,你或妳認為-
「面對經驗,我們該如何有意識地提醒自己不要陷入直覺判斷呢?」
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