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創意真的「沒什麼了不起」嗎？／傅瑞德
閱讀時間約 5 分鐘
在企業的策略運作中，從「發想」、「規劃」、「設計」、「管理」、「執行」、「回饋改善」的循環，一直到產品抵達消費者手上的最後一關，都能夠順暢而完整的結束，才算是功德圓滿；沒有哪一環是「沒什麼了不起」的。
以下這張圖中，是最近很多人在網路上轉傳的一段話，最醒目的重點是「創意沒什麼了不起，能執行才是」。
這句話當然沒有錯，但是換過來說「執行沒什麼了不起，有創意才是」也沒有錯；看是誰說話、在什麼樣的情境和前提下說、說的人自己做了什麼；只要條件對了，答案就不能算錯。
「沒什麼了不起」的理由
不過，在很多情況下，會有人說「XXX沒什麼了不起」通常有幾種可能：
- XXX正是他的弱項：因為他沒興趣、所以也不會想瞭解，或是看別人做都很簡單，所以會認為「沒什麼了不起」。
- XXX曾經是他賴以成功的強項：也因此認為沒有什麼了不起，「我都已經靠它成功了」；但這樣說的人，很可能從當時就沒有再進步，也不再想瞭解後來的變化。
- 價值觀或企業文化：從一開始就認為某些功能是比較重要的、對於營運是關鍵的；其他功能就只是次要的、輔助的、容易取代、花小錢就可以解決的。
總之，就是因為相對不重視，所以覺得不重要。
當然也可能是真正的高手，真心覺得XXX就是簡單、沒什麼了不起，自己的成功只有1%是靠它；但有資格這樣說的人，究竟應該只是少數，不見得是你可以隨便模仿的。
以上的說法，並沒有價值判斷的意味在裡面，只是一種狀態的形容；你要覺得XXX沒什麼了不起、不想或不覺得可以靠它成功，都是個人的自由，沒有什麼對錯之分、也不見得會影響你的相對成功與否（例如「我認為玩股票沒什麼了不起」）。
管理者的天平
我個人比較難以認同的是，身為一個高階管理者，仍然對於企業運作的分工有「XXX沒什麼了不起」這樣的想法，而不是「每一種專業都很重要，它們的分工合作讓我們得以成功」。
所以宏碁的創意相關部門也「沒什麼了不起」嗎？跟執行單位（研發？業務？）比起來比較不重要嗎？我並不認為。
而且，從圖中標題下面的問答來看，從問題到回覆都充滿著語意上的矛盾。
問題問的是「老人不退，年輕人無法創新」，這個題目本身就有問題；而且用「有人批評」當起手式，就已經犯了問題立場觀點不明的錯誤，但這一點就先不吹毛求疵了。
如果指的是政府、大企業（特別是家族企業）、或是掌握資源的人佔著位置無所作為，或許是可以成立的；但這跟年輕人「無法創新」沒有太大關係，反而比較可能是「有所創新，但無法執行」（所以說「執行力很重要」？）。
而且，答案一開始說「新興產業都是學校出來的」，但後面又說「年輕人（不知道）怎麼翻轉」，所以學校跟歷練哪個重要？年輕人要怎麼樣才好？
世代交替的真正障礙
七八十歲老人掌權、交不了棒，是確實存在的現象，但解決方法並不是讓年輕人「社會歷練要多」（雖然這一點也很重要，但問題是怎麼樣叫「夠多」？），而是老人用自己的經驗和資源，幫年輕人創造一個「勇敢嘗試創新，即使失敗也死不了，再來一次就好」的環境，讓下個世代終究還是有機會成功。
如果問問題的人是針對宏碁交不了棒（現在應該還是算交了），還是多少得靠施先生親力親為，那麼答案就更不是施先生講的那樣了。
所以我們可以說，就是因為「創意沒什麼了不起」，所以今天的Acer才不是Apple嗎？可以說就是因為「執行力也不足」，所以Acer不是Foxconn嗎？
我想答案都是否定的。這些問題的答案沒有單一原因，也沒有什麼單一能力是「沒什麼了不起的」；從「發想」、「規劃」、「設計」、「管理」、「執行」、「回饋改善」的循環，一直到產品抵達消費者手上的最後一關，都能夠順暢而完整的結束，才算是功德圓滿。
結語
有句常聽到的話是「一條鐵鏈有多強，取決於其中最弱的一環」（A chain can only be as strong as its weakest link），這當然也適用於企業界；從最高管理者到基層小兵，既然會成為事業鏈條中的一環，就不會是「沒什麼了不起」的東西，自然也都不該小看。
當然，也或許這整段問答語錄根本不是施先生原本的說法或邏輯，那就是其他的問題了。
補記
有讀者問到，「施先生原本的意思是不是『能執行的創意，才是了不起的創意』？」。
我的想法是這樣的：如果施先生的本意是如此，那麼會比單純的「輕視創意」好很多，問題變成出在標題的過度簡化。不過這又會衍生一個問題：
「不能執行的創意」就真的沒什麼了不起嗎？
其實不見得。有些不能執行的創意是因為太差勁，根本不能算是創意；有些則太過天馬行空，根本沒辦法、不值得、太空泛，或是即使執行了也沒有效益。
但有些「現在不能執行」的創意，卻可能是未來發展的重要基礎，端看主事者的眼光、想像、以及投入資源的能力。
舉例來說，「智慧型手機」在1990年代也是「不能執行的創意」；原因並不是它不可能、或是不重要，而是基礎技術還沒有出現或整合，即使硬幹出來成本效益也太低。
但在幾家公司前仆後繼的持續研發之後，做出了商業化的產品（請參閱Nokia、Ericsson和Motorola等公司，以及Symbian系統的歷史），但2007年被一家叫做Apple的不相干公司（以及後來的Google等等）收割了市場，成為近十幾年來的明星產品。
當然，持續的執行力在這段時間之中扮演著非常重要的角色，但對於創意的追求和實踐，更是讓執行力得以發揮功用的重要基礎。
所以說，無論現在是否可以執行，創意只有好的／不好的、有用的／沒用的（但這個分界會經常改變、而且因人而異），而且跟執行力一樣重要；而唯一比這些更重要的，只有主事者的策略與決斷。
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