【績效評估】主管最後的善意—PIP的啟動

閱讀時間約 4 分鐘

蘇佳民佳言佳茗:

《向下管理高爾夫》的步驟2.2,探討的是「如何面對屢勸不聽的員工?」它的狀況是這樣的:

過去半年多來,邱顯斌屢犯相同的錯誤,經由你的勸導總是無效;更令你遺憾的是,你對他真正犯錯的原因,仍然一無所獲。所以,在本次錯誤採取治標及治本的措施後,你下定決心,一定要想辦法讓邱顯斌徹底地根絕屢犯錯的毛病。那麼,除了依據公司相關的規定,對邱顯斌做出及時性的懲處行動外,你最好是:


行動方案:

A.警告他如再犯錯,她會得到更嚴重的後果。

B.調整他的工作,讓他減少犯錯的機會,並警告他如再犯錯,他會得更嚴重的後果。

C.密切地督導他的工作,除了要求他定期反饋,你還會隨時抽查他的狀況。同時會讓他知道,如果再犯錯,你會嚴厲地處罰他。

D.反省自己領導邱顯斌的缺失,採取一些調整的行動。同時,也會要求邱顯斌,能反省自己的缺失,提出改進的計畫。

E.向歐陽德上司提出請求,讓他調升到足以一展長才的新職位,以避免他因不適任而產生的麻煩。


從狀況的描述中,因你尚未找出他真正犯錯的原因,此時去調整他的工作或調動他的職位是不恰當(方案B、E);若狀況是初次犯錯的員工,建議採用「勸告」的方式(類似方案D),可以是動之以情、曉之以理等較軟性方式讓員工知錯能改;但一旦發生累犯的狀況,就應該採用強而有用的「警告」方式(方案A、C),要求員工改進與告知可能面臨的嚴重後果(繩之以法),主管必須這段期間進行密切的督導與檢視,進入所謂的績效改善計畫(Performance Improvement Plan,簡稱PIP)的流程中,建議採用方案C。


績效改善計畫是透過讓主管與員工進行充分討論、了解雙方的期待,針對工作績效上需要改進項目,雙方達成共識與後續執行的一項管理機制。其積極目的在於促使員工針對工作上的不佳之處,進行改善計畫與行動,以求達到績效的提升與具備勝任的能力;消極目的在符合政府法令的要求(解雇或資遣是最後手段原則)。故,員工進入到此階段,是公司、部門主管最不樂見而又必須面對的,此時,部門主管必須主動尋求人資部門專業上的協助。


一般而言,主管與績效待改善的員工進行該計畫包含五個步驟:


1.事前準備:

準備員工績效不佳的相關資料、預計面談的內容、討論的問題、預期員工的反應以及預擬因應方案等;同時間也需通知該員工,請他準備,所以,雙方都需做好事前充份的準備,以利接下來的問題處理與解決。


2.績效改善面談:

這是一場正式的面談,依據績效考核或不佳表現的事實結果進行溝通與說明該面談的目的。主管除了跟員工談工作表現的結果外,也應在激勵的基礎上說明對員工未來的期待與要求,並確認雙方未來在改善工作目標的認知一致,以及若未達成目標的後果(各項人事處置:調職、不發獎金、不調薪、懲戒、資遣、解僱等)。


3.做成績效改善計畫:

由員工針對前一步驟的共識,提出一個包含改善目標、項目、方案、作法、時間、需要的支援或資源等的行動計畫(建議至少三個月),並設訂定期檢視時程。這是將雙方溝通的內容,化為具體的改善依據,是藉由主管的輔導協助,引領員工改善工作行為與績效。


4.計畫執行與檢視:

依計畫內容執行,同時,主管必須在輔導改善期間記錄各項投入與工作產出的結果,也就是主管給予輔導、督導行為有無影響員工工作行為的改變、績效的提升,並定期檢視互動的結果,這也是績效改善計畫中最重要的環結。


5、績效改善結果:

綜觀記錄之事實,確認是否達到改善目標;主管要跟員工談是否通過考核項目,自然是需要提出具體實例與成果,讓員工能夠心服口服,所以,在整個過程中,執行記錄的完整與定期的檢視是十分重要的。


《論語.堯曰》:「不教而殺謂之虐;不戒視成謂之暴;慢令致期謂之賊。」意思是:平時不透過教育來防範罪行,遇有犯錯立即加以處死,那叫做殘酷不仁的肆虐;不事先告誡或正式提醒對方,等到時間到了就馬上來檢視成果,那叫做粗暴;不及早下令通知,一下令通知,很快到了期限,卻不給予寬緩時間,那叫做殘害。回到邱顯斌的案例,百般勸導無效仍屢犯不改,那就表示做主管的你已善盡教導,事先告誡的責任,沒有所謂的「肆虐」和「粗暴」的存在。不過,俗話說的好「人善被人欺,馬善被人騎。」,當仁至義盡之後,最後的善意就是要啟動為期三個月的PIP,才不會淪為慢令致期、殘害部屬的地步。


(作者: 蘇佳民,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)

 

此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫​訓練中心 第541期電子報【績效評估】主管最後的善意—PIP的啟動

建元顧問 https://www.vitalic.com.tw/

影片介紹:《向下管理高爾夫​》


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1990年5月成立至今,總部設於台北,並在大陸分設數個據點,服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業,並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。 致力研發實務案例,將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸,發展1個主案例及2個衍生案例,共達到54個案例的研討,在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨,再造自我的管理思維。
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