不要只是告訴我『現在是什麼情況』，
我比你還清楚『現在是什麼情況』！
我想知道的是『接下來該怎麼辦』。
【快速上手產品分析】三步驟做好分析，瞭解接下來該怎麼做。
閱讀時間約 17 分鐘
「分析」是為了知道接下來該怎麼做，而不是為了分析而分析。
長期以來，只要在工作的空檔時間，我都會四處逛逛各種文章，而且由於熱愛商業分析、產品設計、研發、領導管理的領域，所以也都以這方面的文章為主。
但，最近突然發現有點奇怪…因為到目前為止，我看到的關於市場或產品分析的文章，都有著同樣的問題，而這樣的問題，不斷地重複出現在不同作者、不同文章當中，讓我開始懷疑起自己是不是要求太多？
因為，這些文章通常都長篇大論、引經據典，並且詳盡搜集數據進行分析，過程和思路都非常精彩，但是在最後，卻只提出了靠「常識」就能知道的答案。
讓我幾乎每次都在心裡幹樵著：
「X的，這篇文章讓我花了這麼多時間看到尾，結果你就只給我這個東西？」
印象很深的兩篇文章，寫得很精彩，但短短的結論讓我翻白了眼：
- 一篇講的是零售業，得出的答案就是「要提高坪效」。
- 一篇講的是知識產業，得出的答案就是「要教自己最擅長的」。
也許，是我沒看清楚這些文章的結論，或者是「下結論」並不是這些文章重點。但如果我是經營者，只會覺得「對，你講了頭頭是道的一大篇，但結果只告訴我一個『隨便抓個人就知道的產業常識』？」
嗯，我想，如果那經營者真的是我，大概會有點怒…因為
可能是我對這些文章的作者要求太多，但其實經營者想知道的，只是「我現在只有這麼多的資源而已，請告訴我，接下來如何用這些資源賺到最多的錢」，如此而已。
所以，今天這篇文章，在我的懶人原則之下，一樣用最簡短、強效的方式，給你一個分析框架，讓你可以在最短(?)的時間內，學會如何做好產品分析。
在如何實作產品分析上，你只需要專注三個步驟就行：
- 尋找哪類產品是未來的獲利來源。
- 分析在不同產品上，應該分別投入多少資源。
- 如何善用資源，增加產品競爭力和獲利能力。
簡單來說，就是「如何找到對的資源，並放在對的產品上」。
應用我在「30秒話術」這篇文章裡所分享的方法：
- 我們先來看看做好產品分析之後，「未來可以得到什麼」，
- 然後再來回想「過去曾經有什麼企業做了之後，得到什麼好處」，
- 最後，就來看產品分析技術，告訴你「現在可以怎麼做」。
為什麼要做產品分析？
簡單來說，就是可以瞭解我們如何「把最大的資源用在，現在和未來獲利最大的產品上」，簡短一點地說，就是將「資源分配最佳化」。
做了產品分析，可以得到什麼好處？
透過分析，我們可以：
- 縮減不必要的運作成本：裁撤冗員、簡化流程、組織扁平化。
- 減少不必要的開支與功能：精簡不必要的累贅，刪除不必要的功能。
- 強化產品主軸：讓員工和消費者對企業有「共同且明確的定位」。
- 強化消費者體驗(真正要的)：讓消費者覺得掏錢出來超級值得。
- 將資源集中運用在對的地方：扭轉企業文化，不再做意義不大的事。
- 以下族繁不及備載…
最有名的例子，莫過於現今最巨大的科技公司之一：Apple，蘋果電腦了。
在這裡不談 Apple 被講到爛掉的企業發展史…只淺談 Apple 在 1996 年面臨谷底之後， Steve Jobs 做了什麼事讓 Apple 從谷底翻身。
也許大家都知道， 在 1996 那一年， Steve Jobs 回歸之後對 Apple 做了什麼事？如果不清楚的話，也不用去翻書或者去查網路文章，你只要眼睛往上看一下我列的那幾點就好。
簡單來說，他大幅度地砍掉當時公司裡的數十樣產品，並且將 Apple 定位成一個以「消費者」為主體思考的公司之後，將消費者真正想要的，大幅地強化在留下來的少數產品上，從此之後，透過組織與股東結構改革，大幅地改變了 Apple 當時過於臃腫的企業組織與文化。
這就是以「資源分配」作為產品分析主軸的強效優勢所在。
該怎麼做產品分析？
那麼，產品分析可以怎麼做呢？會不會很複雜又難懂，需要靠專家或者是 強大的 A.I 來做到這件事？不，根本不用…只要照著我下面講的三步驟就行了。
一、尋找哪類產品是未來的獲利來源
【挖掘客戶動態−現狀盤點】
只要知道「人、事、時、地、物」，就能知道現在的狀況：
- 《人》：統計『什麼人』來買。
橫軸列上年齡、性別等等資訊，有些 POS 系統會內建顧客樣貌的選項。如果沒有 POS，也可以自行列印一張表格，縱軸就用「正」字符號統計『不同時間』的來客，你可以用一個小時作為間隔，統計每天在不同時段來的客人。 - 《事》：統計『用什麼方法』買。
在橫軸列出像是用電話訂購、來店裡購買內用、外帶、網路訂購、團體購訂等等，縱軸使用不同時間來做統計。 - 《時》：統計『哪個時間』買。
橫軸羅列出各個產品別，像是飲料類、零食類、餐盒類等等，縱軸用不同時間統計購買哪些產品別。 - 《地》：統計『透過哪個通路』買。
橫軸用不同通路別，像是 PCHome、Momo、燦坤、自營店、加盟店等等，縱軸一樣用不同時間做統計。 - 《物》：統計『買了哪些產品』。
橫軸用某個產品別中的各個產品，縱軸用不同時間統計銷售的產品數量。
大家可以注意到，上述五個項目都是用時間來作為縱軸，這個目的就在於每個項目都可以透過時間軸的比對，來相互對照出每個時間點上，有哪些客戶、在哪些地方、用哪些方式、買了哪些產品。
經過乘上產品獲利之後，我們可以透過 BCG 矩陣，知道每個產品的銷量和成長空間。
====
【產品定位−BCG矩陣】
在傳統的 BCG 矩陣中，橫軸是市場佔有率，縱軸是預期增長率。但因為我們不是算命師，手上沒有水晶球可以預知未來。
所以，在這裡我們改一下標準；我將橫軸改為營收佔有率，也就是該產品的營收占企業總營收的比例，縱軸改為同期營收成長率，也就是該產品在同一時間點的營收成長率，於是我們得到一張可以表示產品定位的『非正規 BCG 矩陣』。
在矩陣中，一樣可以看到有四個象限，各種產品會落在不同的象限之中，而這四種象限，代表著不同的產品特性，而這些不同的特性，就會影響接下來我們要分配的資源大小。
在圖中，我們可以看到有四種不同的產品代稱，分別是：
- 《問號》：代表仍在測試市場中的產品。所以，營收佔有率不太有變化，但成長率可能會平行左右移動。
- 《明星》：代表可能成為未來主要收益的產品。這類的產品，經常是由問號類別的產品，在佔有率和成長率同時增加之後，產品位置往右上移動。
- 《金牛》：代表目前當下最熱賣的產品。由於銷售最穩地，所以，營收佔有率和成長率變化不大，但通常都位於營收佔有率的最上方。
- 《落水狗》：代表銷量已經大幅衰退的產品。很明顯地，這類產品不論是營收佔有率或成長率，都開始大幅下滑，這多半都是由金牛級產品的市場發生變化之後，開始逐步變化。
由這四種產品概況中，我們可以知道，有哪些產品可能是未來主力，而且可能得放棄哪些產品。由這樣的估算中，我們就可以開始進行第二步驟，來決定需要在哪些產品中，投入多少的資源。
二、決定投入多少資源
有了各產品的營收狀況之後，接下來就是要盤點各產品所需的成本。
【資源分配表−現狀盤點】
同樣的，我們將橫軸放上各個產品以及同週期的獲利數字，而在縱軸則列上各產品的投入資源，包含人力、器材、材料甚至是物流等等，每項資源都必須根據使用的比例，轉換成相對應的資金數字。
由這張圖，我們就可以很清楚地看到，每項產品投入多少資源之後，能夠獲得多少獲利。一般來說，有人會將上述的獲利改成「本利比」，用來表示「投入一塊錢的資源，獲得多少利潤」。
但我不建議這樣做的原因在於，這樣的做法在分析數據的時候，會把自己陷於「比例偏誤」。
也就是說，有些產品的本利比很高，但將單價乘入之後，反而發現實際的獲利只佔總體營收一點點，而且即使綜觀各種因素，也無法提高營收數字，因為有些產品只針對小眾市場，或者是策略型的產品。
因此即使針對本利比高的產品去擬定策略，很多時候反而是浪費時間。
【資源分配−風險報酬矩陣】
有了各產品的獲利(報酬)之後，就可以用風險報酬矩陣，來看看該如何根據未來風險的高低，謹慎地運用不同策略投入各種資源了。
同樣的，我們將橫軸改為相對報酬率，它代表的是以金牛產品的平均獲利為基準，其他產品的報酬成長幅度之比例。
縱軸則是風險發生率，代表的是各產品面對的市場價格，浮動的程度高於標準價格範圍的比例。
備註：
以上是我個人採用的算式。但在市場價格浮動劇烈的時候，不一定能即時反映當下的現況，而是需要將時間因素以差分的方式列入計算，但如此一來，會把算式搞得非常複雜…但又因為我是懶人，因此不喜歡那樣的算法。
所以，兩相權衡取其輕之後，才採用這種懶到不行的算式，不過話雖如此，但也非常歡迎各路好手提供更好的建議。:)
於是，我們就能得到四個代表不同的風險程度與相對報酬的象限，包含了：
- 《高風險發生率＋高相對報酬率》：代表不確定性高的情況下，我們應該以較少量的資源投入該產品。通常這類的產品以「問號」類的居多。
- 《低風險發生率＋高相對報酬率》：代表不確定性低的市場，我們應該投入較大的資源，盡力搶攻市場和消費者的荷包。這類產品以「明星」和「金牛」類的居多。
- 《高風險發生率＋低相對報酬率》：代表不確定性高的市場，我們應該盡力迴避並且採觀望的態度，不主動投入資源進入此市場。此類產品多以市場發生變化的「落水狗」類居多。
- 《低風險發生率＋低相對報酬率》：代表不確定性低，但相對報酬也低，因此我們應該投入可維持報酬的固定資源即可。此類產品多以將被淘汰的「落水狗」類居多。
有了針對不同產品，投入不同程度資源的基本了解之後，我們就要來看看該如何調整各種資源了。
三、如何強化產品競爭力與獲利能力？
現在，我們已經知道各個產品的資源該如何分配了。
但是我們得先回到現況，來看看現在的資源是如何分配的，才能夠在接下來的發展策略上，決定該做哪些事，以及如何調整資源的分配，用以強化競爭力與獲利能力。
【流程改善−現狀盤點】
首先，我們先用企業的組成因素：「人、機、料、法、財」來看現況：
1.《人》(用哪些人？)：目前在各產品上，用了哪些人，成本多少？
［要問的問題是］：增加或減少人力是否可以提高獲利？
2.《機》(使用哪些機器？)：目前在各產品上，用了哪些機器，成本多少？
［要問的問題是］：增加或減少機器的用量，是否可以提高獲利？
3.《料》(有哪些原料？)：目前在各產品上，用了哪些原料，成本多少？
［要問的問題是］：
增加或減少各種原料的比例，是否可以在維持品質不變的情況下，長期地提高獲利？
4.《法》(有哪些方法？符合哪些法規？)：目前在各產品上，須符合法規要求的開銷有多少？用的工法成本有多少？
［要問的問題是］：在符合法規的情況下，哪些工法可以進行改善與改良？
5.《財》(有多少資金來源？)：目前在各產品上，短期與長期負債有多少？
［要問的問題是］：
增加或減少各產品的負債，是否能夠讓產品的獲利能力保持成長？
有哪些資金來源可以運用以提升成長力？
有了對於每種產品現狀的了解，接下來我們就要根據企業目前的狀況，來綜合審視與調整資源的分配了。
【策略方向−發展生命週期】
每間企業都會因為自身的成長而處於不同的階段，而在不同的階段，會有不同的組織結構、行事風格與文化，而這些正是影響資源分配與運用的重大因素，因此在擬定策略的時候，一定要考慮企業現在處在哪一個週期階段中。
因為我很懶(一直說自己懶是怎樣 XD)…所以喜歡將概念盡量簡化，因此採用的是「初創期、成長期、成熟期與衰變期」的四階段生命週期。
首先，我們可以用趨勢座標圖來判斷企業目前在哪個階段：
這張圖上的橫軸是「生產力趨勢」，代表一個企業或產品，銷售時的資產收益發展趨勢。資產收益發展趨勢指的是銷售一個產品或服務時，所需花費的所有費用（固定費用＋變動費用）。
縱軸是「成長力趨勢」，代表一個企業或產品，在市場上的銷售盈利發展趨勢。銷售盈利發展趨勢指的是每兩季之間的盈利所得，和前兩季間盈利所得增減的趨勢。
在這篇文章中，我不詳談關於「趨勢座標圖」的用法，因為這東西需要花上另一篇文章講上一大堆，雖然說那篇文章其實已經寫好很久很久了…但…現在還不是看它如何使用的時候。
於是，我們可以透過趨勢座標，來判斷企業目前所在的階段，在不同階段需要注意的事情和分配的資源比重都不一樣：
1.《初創期》的重點在『挖掘顧客需求』：
由於企業剛開始營運或是重新起步，因此首要就是要先找出「錢」在哪裡，用什麼方式才能讓「錢」流入企業的口袋。
因此，首要的目標就是要：(一) 瞭解市場趨勢。(二)大量地得到顧客的真實心得與回饋。
為了達成這兩個目標，《初創期》的企業必須屏棄過去的包袱，將資源聚焦在將「問號」產品轉化為「明星」與「金牛」的組織與流程優化之上。
2.《成長期》的重點在『提升企業效率』：
這時候的企業剛開始找到一個如何「挖到錢」的方法與產品。
因此為了增加最大的營收，我們要將資源放在：(一)消彌組織運作瓶頸。(二) 優化產品傳遞價值給消費者的流程。
為了達成這兩個目標，《成長期》的企業必須將資源投入在「明星」轉化為「金牛」的產品上；同時也必須提撥資源在蒐集市場情況與顧客回饋，防止「明星」面臨市場競爭時，無法即時反應變化，而迅速地滑落變成「落水狗」。
3.《成熟期》的重點在『強化競爭優勢』：
當進入成熟期之後，企業的發展開始朝著穩定且安穩的步伐前進。
因此為了延續並強化企業的競爭優勢，我們要資源投入：(一)強化既有的核心競爭力，建立起更高的城牆與更深的護城河。(二)充分運用忠實的核心客群，挖掘更深的需求、期望與渴望，以充分的資源發展超越客戶期待的「明星」產品。
為了達成這兩個目標，《成熟期》的企業必須打破舒適圈，審視自己從《初創期》到《成長期》中，累積的無形資產與無形的累贅，真實地面對自身因為組織膨脹所造成的溝通阻礙。
因此，須將資源投入「問號」轉化成「明星」產品的開發與建置上，屏棄過去打造出「金牛」的成就感，在維持「金牛」的收益之下，謙虛地重新起步，重新地用顧客的角度看當下的市場。
你必須將自己的身段放低，低到讓你看見不同的成功機會為止，然後再藉由掌握的充分資源，另外創造一條成長的曲線與高峰。
4.《衰變期》的重點在『掌握轉變契機』：
在傳統企業生命週期的最後寫的是「衰退期」，但我個人認為這樣的詞彙不足以反應企業的真實面貌。
因為沒有企業面臨衰退的時候，會任其敗亡而不求轉變。但轉化成功與失敗的企業只差別在於，採用的策略是否發揮效果而已，因此我比較喜歡將「衰退期」改變稱呼，反倒是稱之為「衰變期」比較恰當。
當企業進入衰變期之後，很明顯的就是無論是大部分產品可能都已變成「落水狗」，甚至影響了企業的文化與整體的士氣。
有許多老公司就是因為落入了這樣的階段之後，沒有能夠提出適當的策略，而逐漸被淘汰，最後退出了市場。
因此，為了掌握企業轉變的契機，我們必須將資源投入：(一)找出企業核心競爭力、重建願景並重構企業文化。(二)透過文化的改變，讓企業踏出當下的泥沼舒適圈，由領導階層開始擁抱組織與文化新氣象。
為了達成這兩個目標，《衰變期》的企業必須快速地刪除無法適應新文化的成員，無論是身處高階管理者或是基層人員。說得更白一點，就是裁員。
但裁員的基準，必須在確定企業的新文化與新目標之後，根據企業內宣導、輔導與訓練的成果，挑選出適合並擁抱新文化的員工，並協助不適任的員工轉職或離職。
若是在尚未確定新目標之前，就莽撞地進行裁員，那只有一種結果，就是更快地加速企業退出市場。
因此，《衰變期》的企業必須回歸初心，忍痛面對已造成的失敗，重新聚集資源，由領導階層以身作則開始，徹底的蛻變成一間新的公司，重新由《新創期》階段開始起步。
====
以上就是在不同的企業階段中，根據不同的需求，將不同程度的資源，投入不同的產品的策略方法。
現在，讓我們來複習一下產品分析的三步驟：
- 尋找哪類產品是未來的獲利來源。
- 分析在不同產品上，應該分別投入多少資源。
- 如何善用資源，增加產品競爭力和獲利能力。
說實話，講起來很簡單，但實務上做分析的時候，其實要顧慮的還真不少。
但講白了，也不過就是「確定目標」、「投入資源」、「強化能力」這三件事而已，真的沒那麼難，這和我們練習技能一樣，不過就是「努力、努力、更努力」而已。
能夠一路看到這裡的同學、朋友們，相信你們也是「努力、努力、更努力」的實踐者，真是辛苦了，我完全沒想到這篇文章會寫得這麼長…
我曾經閃過一個念頭：「這篇是不是應該分成三、四篇來寫比較好？」
但想了想，我放棄了這個念頭，因為這產品分析是一口氣呵成的步驟，如果分成好幾篇來寫，也許只能滿足我自己的『又寫了好多篇』文章的快感(?)。
所以，總而言之，講了一大堆廢話，我期望這篇文章能夠帶給正在「商業分析」這條路上的你，一個脫離教科書和『常識性結論』的分析方法，也希望能讓你在職涯的道路上，看見不同的風景。
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
這個秋，Chill 嗨嗨！穿搭美美去賞楓，裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過？秋日 To Do List 等你分享！
秋季全站徵文，我們準備了五個創作主題，參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」，一起來看看如何參加吧～
11/20日NVDA即將公布最新一期的財報, 今天Sell Side的分析師, 開始調高目標價, 市場的股價也開始反應, 未來一週NVDA將重新回到美股市場的焦點, 今天我們要分析NVDA Sell Side怎麼看待這次NVDA的財報預測, 以及實際上Buy Side的倉位及操作, 從
Hi 大家好，我是Ethan😊
相近大家都知道保濕是皮膚保養中最基本，也是最重要的一步。無論是在畫室裡長時間對著畫布，還是在旅途中面對各種氣候變化，保持皮膚的水分平衡對我來說至關重要。保濕化妝水不僅能迅速為皮膚補水，還能提升後續保養品的吸收效率。
曾經，我的保養程序簡單到只包括清潔和隨意上乳液
防疫期間，請注意！連幼兒園入學都採「分流」的方式：
上星期五幼兒園在學校網站公布分班名單，小孩被分派到中小班混齡的蝴蝶🦋班，號碼是13號，原來公幼是採混齡分班方式，當了媽媽才知道是這樣分班。
這星期一接到幼兒園老師的電話☎，由於今年新生眾多，報到的方式採取先讓幼兒放置物品，其它的東西開學那一天再帶
想要高效產出文字內容，除了鍛鍊自己的打字速度，還有沒有什麼方法呢？透過今天的教學，阿岳想幫助你在10分鐘內，產出上千字的文章！
我是一個剛加入新公司的產品經理，請問有什麼方法可以快速瞭解新公司的產品呢？
以下是我的三個重點：
第一個重點：瞭解產品的使用者旅程以及對應功能
第二個重點：如何瞭解產業？從上游、下游、競爭者、互補品來看
第三個重點：瞭解產品的開發進度、上下游窗口，以及過去的「債」
每周一篇文章的心得報告摘要與筆記，本次分享的文章為：讀後感：產品經理的PM三點下午茶 #15 快速做競品分析的方法。
老闆要我盡快給一份競品分析，有沒有快速做競品分析的方法？
1老闆的目的？
2劃定戰場：老闆主要想分析什麼？心中的競品是誰？
3面對不知道要什麼的老闆，從4P找方向
4結論與行動方案
每天的PM三點，跟我一起喝咖啡，聊產品經理的是與非
這是Evonne跟你一起PM三點下午茶的第15天，今天Evonne想跟大家聊的主題是－－
老闆要我盡快給一份競品分析，有沒有快速做競品分析的方法？
這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品策略 #產品經理工作術 問題
【寫在前面的三言二語】
車子是現代社會中不可缺少的重要移動交通工具之一，而人手一機的智慧型行動裝置倘若在車上長時間使用下必然需要補充電力，傳統的點煙器車充正是一個相當好的電源供應來源之一，但是倘若沒有經過慎選，使用到廉價且不符合安全的雜牌車用充電器，不但可能會充電速度過慢，且有可能造
這個秋，Chill 嗨嗨！穿搭美美去賞楓，裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過？秋日 To Do List 等你分享！
秋季全站徵文，我們準備了五個創作主題，參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」，一起來看看如何參加吧～
11/20日NVDA即將公布最新一期的財報, 今天Sell Side的分析師, 開始調高目標價, 市場的股價也開始反應, 未來一週NVDA將重新回到美股市場的焦點, 今天我們要分析NVDA Sell Side怎麼看待這次NVDA的財報預測, 以及實際上Buy Side的倉位及操作, 從
Hi 大家好，我是Ethan😊
相近大家都知道保濕是皮膚保養中最基本，也是最重要的一步。無論是在畫室裡長時間對著畫布，還是在旅途中面對各種氣候變化，保持皮膚的水分平衡對我來說至關重要。保濕化妝水不僅能迅速為皮膚補水，還能提升後續保養品的吸收效率。
曾經，我的保養程序簡單到只包括清潔和隨意上乳液
防疫期間，請注意！連幼兒園入學都採「分流」的方式：
上星期五幼兒園在學校網站公布分班名單，小孩被分派到中小班混齡的蝴蝶🦋班，號碼是13號，原來公幼是採混齡分班方式，當了媽媽才知道是這樣分班。
這星期一接到幼兒園老師的電話☎，由於今年新生眾多，報到的方式採取先讓幼兒放置物品，其它的東西開學那一天再帶
想要高效產出文字內容，除了鍛鍊自己的打字速度，還有沒有什麼方法呢？透過今天的教學，阿岳想幫助你在10分鐘內，產出上千字的文章！
我是一個剛加入新公司的產品經理，請問有什麼方法可以快速瞭解新公司的產品呢？
以下是我的三個重點：
第一個重點：瞭解產品的使用者旅程以及對應功能
第二個重點：如何瞭解產業？從上游、下游、競爭者、互補品來看
第三個重點：瞭解產品的開發進度、上下游窗口，以及過去的「債」
每周一篇文章的心得報告摘要與筆記，本次分享的文章為：讀後感：產品經理的PM三點下午茶 #15 快速做競品分析的方法。
老闆要我盡快給一份競品分析，有沒有快速做競品分析的方法？
1老闆的目的？
2劃定戰場：老闆主要想分析什麼？心中的競品是誰？
3面對不知道要什麼的老闆，從4P找方向
4結論與行動方案
每天的PM三點，跟我一起喝咖啡，聊產品經理的是與非
這是Evonne跟你一起PM三點下午茶的第15天，今天Evonne想跟大家聊的主題是－－
老闆要我盡快給一份競品分析，有沒有快速做競品分析的方法？
這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品策略 #產品經理工作術 問題
【寫在前面的三言二語】
車子是現代社會中不可缺少的重要移動交通工具之一，而人手一機的智慧型行動裝置倘若在車上長時間使用下必然需要補充電力，傳統的點煙器車充正是一個相當好的電源供應來源之一，但是倘若沒有經過慎選，使用到廉價且不符合安全的雜牌車用充電器，不但可能會充電速度過慢，且有可能造