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再談研發中心的轉型歷程與台灣的角色／葉光釗
更新於 2024/11/06閱讀時間約 5 分鐘
在前篇〈人才的成本：微軟在台灣設立研發中心的真正原因〉一文中，作者說明了台灣被微軟等大公司選中、設立研發中心的主要原因；本文則繼續從企業與產品發展的角度，討論企業研發中心遭遇的問題、現況、轉型求生的方式、以及對人才的要求，帶您一窺新聞背後的種種考量。
大約從2000年開始，全球化的風潮開始影響全世界，尤其IT更是風暴中心；各種技術工作，開始從美國流向成本較低的新興地區。
微軟當時剛好也正在積極擴大研發能量，所以跟許多軟體廠商一樣，開始在世界各地設立不同規模、包括「遠距研發中心」（RDC，Remote Development Center）的研發中心或辦公室。
當初的想法是這樣的：美國總部仍然維持作為產品規劃、規格訂定、以及主要技術發展的核心角色，而各地的RDC則是負責下列兩大部分的工作：
- 第一，就是我們所熟知的軟體製作（因為當時還談不上開發）外包，利用新興地區低價的人力，請工程師按照預先訂好的規格寫程式碼；
- 第二，則是執行隨著各地不同市場需求的「本地化」（Localization）和「市場化」（Marketization）研發。
以Office為例，除了全球超過20種以上的地區語言翻譯之外，每個市場都有區域性的Word、Excel、PowerPoint範本之類的製作需求，而這些就必須由貼近市場的遠端產品團隊執行。
有一段時間，微軟在全球各地的研發分部數量高達近三位數，光美國本土就有數十個。特別要註明的是，這裡指的是產品團隊，還不包含研究院之類的純研究團隊。
那個時候微軟曾經有個說法：公司的研發節奏是「追逐太陽」（Chasing the Sun），24小時連續不會間斷；頗有與「日不落帝國」比肩的意味。
RDC的問題
這樣的模式執行了一段時間之後，許多問題陸續浮現出來：比較明顯的是「人才規模不集中」；許多只做市場化的團隊都不大，人員除非往其他區域移動，否則能升遷的深度不夠，也很難培養資深的人才。
幾年執行下來，小型的研發辦公室很快就被淘汰掉；人力資源逐漸往比較有規模的地方集中，形成「大者越大」的局面。
另一個則是更結構性的問題：那些原來比較有規模的RDC（如中國和印度）早期是以外包和代工為主；但微軟逐漸發現，這樣的模式其實並不會省錢，反而因為研發模式與協作而產生的成本更大、而且人力素質的需求也非常不同。
最早設計軟體外包的模式時，微軟的遠距開發（Remote Development）能力還不是那麼成熟，只能借鏡其他公司的一些經驗。
軟體「供應鏈」的問題
當時的確有一些企業將IT系統外包，而且取得初步成功；但他們使用的觀念是「供應鏈」模式，就是盡量將規格定得仔細、並在開發時盡力降低可能的變化。開發工程師就像產線作業員，只要盡力將規格轉成程式，就會看到成果。
但是後來微軟瞭解，這樣的模式在發展「泛用型軟體」（以前叫「套裝軟體」）上有很多問題。
首先是產品規劃的方式，泛用軟體與傳統的「特製IT解決方案」不一樣，是一種由粗到細（Funnel）的過程；其中有一大段過程是不斷的變動和試錯，這需要不同職位的成員密切互動和討論。
等討論到規格差不多了，其實產品的開發也已經接近尾聲；所以，這種外包模式其實佔不到甚麼好處。
而更基本的核心是，外包所取得的人力素質、以及對產出成品的評估，是和微軟主流開發模式很不一樣的；如果這兩類人才沒辦法互換，整體的研發能量就很不容易成長，這就違反了當初設立RDC的宗旨。
RDC的轉型
所以有一段時間，微軟總部一直在評估全球的RDC、並且進行數量裁減；所以，那個時候台灣的研發團隊也沒辦法置身事外。
這些RDC自然不願意坐以待斃，同時也嘗試不同的可行方案，盡量擴大研發的範疇。後來變得比較穩定、而且比較有產出的，是一種稱為「卓越中心」（Center of Excellence）的作法。
簡言之，就是由RDC負責幾項夠大、或是比較前瞻的技術元件，例如防毒核心、亞洲語言的NLP（自然語言處理）、以及某些與地區產業連結比較深的AI模組等等。這些領域的技術根基都比較深，可以集中人才、並應用在多種微軟的產品和服務上，所以產出比較明確、而且可以量化。
不過，這種模式還是會面臨許多挑戰：RDC無法獨立完成「端到端」的體驗，必須與總部的其他產品組進行複雜的溝通與協作；這種往來的成本並不低、而且完全無法避免。
更難的是，要能招募到具有基礎技術、再加上溝通能力的工程師，或是將菜鳥工程師強訓練到可用的程度，花費不低倒還是其次，只怕找不到這種人才。
台灣的角色
而問題核心中的核心，在於總部的研發模式必須適應RDC的存在。
老實說，早期許多的研發失敗原因，發生在文化與思維差異上的不知道有多少；微軟總部雖然認知到這種問題的存在，但是要在底層改變這種態度，只能靠長期抗戰。
所以說，雖然這種作法是目前比較穩定的模式，但並不表示就會成為主流。微軟總部和這些研發中心還是會持續摸索和改變、盡可能接近最佳產出的目標；但如果沒有危機意識，就只能被淘汰。
台灣是否能抓住這一波RDC的機會，端看我們在人才培育的方向上是否有所調整（包括技術與協作素養）、以及是否能找到我們的「卓越中心」強項。
這塊土地的市場雖然不大，但因為有絕佳的地理位置、也是很多文化匯流之處，非常適合作為創新觀念的「遊戲區」（Play Ground），而這也是許多國際產業人士對我們的看法。
話雖如此，但就像RDC一樣，如果沒有徹底執行、並且持續摸索，是看不到開花結果的。
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本文係由國泰世華銀行邀稿。
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