企業如何進行轉型？
轉型是企業必然需要面對的問題，小至部分流程的微調，大至整體經營重心的改變，在環境持續變遷之下，企業需要不斷地調整來契合市場需求。
隨著科技發展加速與特定意識興起之下，企業近期需要面對的重大變革越發頻繁，例如ESG轉型、電動車、AI轉型、敏捷管理導入等等。然而，轉型就像是相互串接的骨牌，需要歷經長久的過程，且過程中任何一個環節出現問題，都可能成為轉型失敗的因素。以數位轉型為例，麥肯錫過往的研究調查顯示，成功進行數位轉型的比例僅有20%，即便是高科技、電信、媒體等擅長數位的行業，成功轉型的成功率也不超過26%。
變革管理之父的約翰．科特（John Kotler），在觀察上百家企業轉型之後，撰寫了一篇題為〈領導變革：為何轉型未竟其功〉（Leading Change: Why Transformation Efforts Fail)的文章，提出了經典的「變革八大步驟」。
- 建立變革急迫感
即便啟動了轉型計畫，若缺乏轉型動機，便難以說服眾人投入心力。此外，鑑於轉型背後的風險，若缺少「當下必須要做」的急迫性，則可能遭遇高階主管或股東反對。
為此，領導者需要塑造轉型的必要性。舉例而言，科特指出在轉型成功的例子中，一位執行長刻意讓帳面出現歷年最大的虧損，藉此引來華爾街的巨大壓力。更曾有一位部門總經理刻意公開顧客滿意調查數據，以促進員工轉型意識。
- 建立夠強的變革領導團隊
科特指出，若行動初期沒有夠多的核心領導者共襄盛舉，則難以創造良好成效。
科特指出，小公司的變革團隊可能只有3~5人，但大公司的成員必須增加至20~50人，以高階經理人為團隊核心，並可以邀請董事、客戶代表，或者有影響力的工會領導人參與。
接著，透過多次的閉關會議，共同評估公司的問題與機會，來建立一定信任與溝通。
- 建立願景
若缺乏明確的轉型願景，則很難吸引員工、顧客與股東支持。
科特指出，願景初稿需要由一個人執筆，並透過變革領導團隊持續修改完善，期間可能耗時3~5個月，甚至一年。
良好的願景，應該要能夠在5分鐘之內說明清楚，並讓對方產生興趣。
- 充分溝通願景
你花多久時間在溝通願景？
部分企業可能僅僅在一開始召開一次會議，讓所有人了解願景，最終只有少數的人真正了解轉型的目的，大部分的人仍然感到困惑與模糊。
科特強調，成功的案例中，高階主管會利用「一切」既有的溝通管道持續的傳達願景，並且保持言行一致，不斷讓參與者了解他該採取哪些行為。
- 去除新願景的障礙
企業需要評估轉型路上的阻礙，並將障礙一一去除。
阻礙可能來自於心裡層面，則領導者需要試圖說服人們，有時來自與組織結構，例如績效制度讓員工難以投入轉型之中，此時需要進行組織制度的調整。
- 塑造短期戰果
創造短期戰果，可以賦予參與者持續向前的動力，持續投入在長期變革當中。
領導者需要安排短期成果（例如在初期成功推出一項備受歡迎的新產品），並透過表言、升遷與獎金來鼓勵參與者。
- 別太早宣布勝利
科特表示，經理人可能在績效首次出現改善時，就忍不住宣佈勝利，最終變革慢慢停滯，不久後企業又回覆到變革前的樣貌。
領導者可以利用短期戰果增強信心，但需要持續評估問題所在，檢討組織的制度與文化，來推動企業邁向最終的願景。
- 將變革深植在公司文化當中
變革需要融入在公司的體系當中，才有辦法長久留存。為此，科特提出兩個關鍵因素：
第一，人們可能錯誤歸因成功的因素（例如員工可能認為成功是來自於領導者），企業需要證明成功是來自於「新的方法」，讓他們理解現有的成功與轉型有直接關係。
第二，領導者需要充分與下一代管理高層溝通，確保他們對新方法有足夠認知，並且明確執行。
以上，便是約翰．柯特所提出的變革八步，透過八個步驟，我們可以反思自身未竟其職之處，並加以改善！
Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. (cover story). Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
