企業如何進行轉型?

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企業如何進行轉型?

轉型是企業必然需要面對的問題,小至部分流程的微調,大至整體經營重心的改變,在環境持續變遷之下,企業需要不斷地調整來契合市場需求。

隨著科技發展加速與特定意識興起之下,企業近期需要面對的重大變革越發頻繁,例如ESG轉型、電動車、AI轉型、敏捷管理導入等等。然而,轉型就像是相互串接的骨牌,需要歷經長久的過程,且過程中任何一個環節出現問題,都可能成為轉型失敗的因素。

以數位轉型為例,麥肯錫過往的研究調查顯示,成功進行數位轉型的比例僅有20%,即便是高科技、電信、媒體等擅長數位的行業,成功轉型的成功率也不超過26%。

變革管理之父的約翰.科特(John Kotler),在觀察上百家企業轉型之後,撰寫了一篇題為〈領導變革:為何轉型未竟其功〉(Leading Change: Why Transformation Efforts Fail)的文章,提出了經典的「變革八大步驟」。

  1. 建立變革急迫感

即便啟動了轉型計畫,若缺乏轉型動機,便難以說服眾人投入心力。此外,鑑於轉型背後的風險,若缺少「當下必須要做」的急迫性,則可能遭遇高階主管或股東反對。

為此,領導者需要塑造轉型的必要性。舉例而言,科特指出在轉型成功的例子中,一位執行長刻意讓帳面出現歷年最大的虧損,藉此引來華爾街的巨大壓力。更曾有一位部門總經理刻意公開顧客滿意調查數據,以促進員工轉型意識。

  1. 建立夠強的變革領導團隊

科特指出,若行動初期沒有夠多的核心領導者共襄盛舉,則難以創造良好成效。

科特指出,小公司的變革團隊可能只有3~5人,但大公司的成員必須增加至20~50人,以高階經理人為團隊核心,並可以邀請董事、客戶代表,或者有影響力的工會領導人參與。

接著,透過多次的閉關會議,共同評估公司的問題與機會,來建立一定信任與溝通。

  1. 建立願景

若缺乏明確的轉型願景,則很難吸引員工、顧客與股東支持。

科特指出,願景初稿需要由一個人執筆,並透過變革領導團隊持續修改完善,期間可能耗時3~5個月,甚至一年。

良好的願景,應該要能夠在5分鐘之內說明清楚,並讓對方產生興趣。

  1. 充分溝通願景

你花多久時間在溝通願景?

部分企業可能僅僅在一開始召開一次會議,讓所有人了解願景,最終只有少數的人真正了解轉型的目的,大部分的人仍然感到困惑與模糊。

科特強調,成功的案例中,高階主管會利用「一切」既有的溝通管道持續的傳達願景,並且保持言行一致,不斷讓參與者了解他該採取哪些行為。

  1. 去除新願景的障礙

企業需要評估轉型路上的阻礙,並將障礙一一去除。

阻礙可能來自於心裡層面,則領導者需要試圖說服人們,有時來自與組織結構,例如績效制度讓員工難以投入轉型之中,此時需要進行組織制度的調整。

  1. 塑造短期戰果

創造短期戰果,可以賦予參與者持續向前的動力,持續投入在長期變革當中。

領導者需要安排短期成果(例如在初期成功推出一項備受歡迎的新產品),並透過表言、升遷與獎金來鼓勵參與者。

  1. 別太早宣布勝利

科特表示,經理人可能在績效首次出現改善時,就忍不住宣佈勝利,最終變革慢慢停滯,不久後企業又回覆到變革前的樣貌。

領導者可以利用短期戰果增強信心,但需要持續評估問題所在,檢討組織的制度與文化,來推動企業邁向最終的願景。

  1. 將變革深植在公司文化當中

變革需要融入在公司的體系當中,才有辦法長久留存。為此,科特提出兩個關鍵因素:

第一,人們可能錯誤歸因成功的因素(例如員工可能認為成功是來自於領導者),企業需要證明成功是來自於「新的方法」,讓他們理解現有的成功與轉型有直接關係。

第二,領導者需要充分與下一代管理高層溝通,確保他們對新方法有足夠認知,並且明確執行。

以上,便是約翰.柯特所提出的變革八步,透過八個步驟,我們可以反思自身未竟其職之處,並加以改善!

Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. (cover story). Harvard Business Review73(2), 59–67.

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