Hi~我是苜蓿，在podcast【UXI BAR】的烤書菜單元中，我與山竹共同討論「創新」。企業持續投入在新科技的研發上，最後卻難逃沒落的命運，像這樣的故事屢見不鮮。在科技快速更迭的時代下，「創新」一直被企業經理人、新創公司討論著，有很多不同的說法和理論，試圖解釋創新的各個面向。
不知道你對「創新」有什麼想法？
當我被問及這個問題時，難以回答出創新到底是什麼，直到後來遇見了這三本書，翻新了我對於創新的既有想像。在這篇文章，我會再介紹這些書，分別是：
- 《創新的兩難》
- 《創新的用途理論》
- 《Zone to win》
如果你還沒聽過我們的Podcast，歡迎你來收聽！
你做的是延續性創新還是破壞性創新？
Clayton M. Christensen 的《創新的兩難》，是從硬碟產業、挖土機產業中，分析領導企業輸給新興公司的原因，但在了解企業成功、失敗的因素前，可以先了解創新可分為有二種：
- 延續性創新：持續改善產品性能，以符合主流市場的需求。
- 破壞性創新：性能剛好符合小眾市場需求，且又低價，但只為小眾市場帶來新的價值。
延續性創新與破壞性創新的特徵
身為領導企業，在一個同業競爭程度高的市場中，不斷投入延續性的科技創新，雖然能確保企業在主流市場能賺到錢，但未必能確保未來有超群的技術和競爭力，因為當市場競爭者擁有的破壞性創新的性能、技術提升後，往往會侵蝕原本的主流市場，所以，企業若能盡早在這個小眾市場(邊緣市場)發展破壞性創新，才能搶得先機，成為市場上極具競爭力的企業，而這二種創新在企業的經營策略上應有不同的規劃。
看到這裡，難道企業的經理人沒有能力規劃、進行破壞性創新嗎？還是說有其他的因素呢？
領導企業難創新，失敗一定有原因
失敗的創新失敗，背後一定有很多原因，可能是技術困難或是營運不善，而作者是先用「價值網絡」解釋創新的成功或失敗，與市場結構、技術變革之間的關係。我們可以先想像企業是一個人，而「價值網絡」就像是指人的價值觀，用以認知事物的價值。
企業是透過價值網絡來衡量每個決策的價值，包含：如何回應客戶需求、解決問題、制定競爭策略，這都是在價值網絡的體系中運行後得出的結果，所有不符合價值網絡的決策都會在被擋下來，所以領導企業常常有以下情況：
- 公司常常依著主流客群或股東來分配資源
- 小眾市場無法滿足大型企業的成長需求
- 無法透過市場調查來分析不存在的市場
- 科技發展速度快速，常常超出市場需求
企業在既定的價值網絡中，會傾向選擇投入在主流市場上、已有商業價值的延續性創新，優先滿足主流市場的客戶需求，因為主流市場能讓企業經理人預測出它龐大的商業價值。當各個企業爭相投入資源在延續性創新後，這些用以改善主流市場產品的新科技，最後常常會超出市場的需求。
超出市場需求會發生什麼事呢？
顧客可能不易分出哪家公司的產品比較好，就會從產品功能性、可靠程度，趨向以價格和便利性來選擇，這也無助於提升企業競爭力，甚至是陷入紅海。
既然如此，那為什麼企業不去發展小眾市場呢？
因為這些尚未明確的小眾市場，其利潤也未必能支撐大企業的成長需求，所以理性聰明的經理人會傾向聽從主流市場或股東的意見，把研發的資源投入面向主流市場的技術研發，決策目的是讓企業成功賺錢，但這也有可能阻礙企業發展創新的業務項目。
看起來這是難以避免的課題，但是我們要如何避免在創新時，把科技創新當成軍備競賽，找到能提高企業競爭力的創新機會呢？
想提高創新成功率，請先去理解顧客的「用途」
成功的創新，也一定有很多我們值得探討的原因，在 Clayton M. Christensen《創新的用途理論》中，作者認為成功的創新，一開始是來自於定義了正確的問題，雖然現在有很多大數據工具和技術，使企業更能從數據了解市場顧客的輪廓，但卻未必了解到顧客看重的是「用途」，而非是產品本身。
「用途」是起因，「創新」才是結果。「用途」聽起來可能很難理解，但是可以先把它想成產品幫助顧客在意的事情能「有所進展」，達成顧客的目標。一個好的「用途」可能比起過往更方便，有效率，又或是成本較低就能完成這件事。發掘出產品的用途，有助於創新團隊定義出對的問題，再次檢視目前的創新方向。
作者在這本書提到的案例中，大多是派人去場域觀察，進行面對面的訪談，其實這就跟設計研究中，傾聽顧客的聲音一樣，不過，作者特別提到可以從以下角度切入：
- 從生活中找尋靈感：思考為什麼有顧客花錢做這個選擇？為什麼顧客不願意花錢做這個選擇？這讓我想到有人願意多花一點錢買切好的盒裝鳳梨，但有人寧願買鳳梨回家自己切。
- 找尋替代方案：思考有些情境中，可能會存在變通與勉強湊合的方式。這也讓我想到長輩那一代物資缺乏，衣服會剪一剪當抹布，發揮勤檢持家的精神 🤣
- 找尋不尋常的用途：思考為什麼顧客會把產品用在預設情境以外。我曾在網路上看到網友討論哪一款洗面乳，適合拿來洗鞋子、洗污漬。
有沒有發現，原來只要能滿足同一種用途，任何產品服務都有可能是你產品的競爭對手？當你能認知到這些隱藏在生活中的用途，後續在進行桌面研究時，可以容易的把眼界拓展到同類競爭以外的潛在對手。
掌握了使用者在意的用途，那企業要如何在有限的資源下開始布局創新轉型呢？
把企業業務劃分成四個區域，分配創新資源
Clayton M. Christensen 的二本書中並未詳細說明企業要如何具體的布局及規劃，但書中的概念也啟發不少人思考一些具體作法， 而 Geoffrey Moore的《Zone to win》就是承接了《創新的兩難》中的延續性創新及破壞性創新，將企業的部門依照不同性質，區分成四大區域。
Geoffrey Moore的《Zone to win》，將企業部門資源分成四大區域
- 績效區：與業務運營有關的單位，像是客服、業務等部門，企業賴以維生的錢是從這裡賺來的。
- 孵化區：有一個lab，也就是俗稱的創新孵化器，獨立在企業現有的業務營收之外，通常投在這邊的資金，可能要好幾年才有回報。
- 轉型區：可能會組織一些部門的資源來讓這個新idea要能制定商業模式，達到穩定獲利的目的。
- 生產力區：人資、技術、法務、財務等部門，主要是服務企業內部其他部門，目的是提升績效區的效能。
企業會投入一些資源在績效區及生產力區，目的是提高營收，前面提及的延續性創新就是在這二個區域發生的。而若要做破壞性創新，企業可以將資源投入在孵化區，試著孵化不同的點子，並從中挑出能獲利佔企業營收10%的點子，讓轉型區的資源輔助它發展出商業模式，甚至逐漸成為績效區的核心業務內容。
書中也有提到一些策略，幫助企業想要成為市場上的創新主導者，或是抵禦競爭對手在現有業務領域裡的競爭，可以如何布局，推薦大家去看看!
結語：創新是一條成長之路，能積極但不能焦急
這三本書帶領許多人認清創新的本質，以及創新資源的布局策略，最重要的是它幫助人們在面對創新時，能因此定義出對的問題，有效掌握市場機會，讓人們走創新之路上不再毫無頭緒。
雖然我比較好奇《創新的兩難》的案例都是工業產品產業，但若是 app、網站這種數位產品，是否也能區分出破壞性創新呢？畢竟創新不單只是技術導向，在這個數位服務百家爭鳴的世代，創新的數位產品或許又有不同的本質和難題。
不過，這三本書仍然值得我們學習，推薦大家從《創新的用途理論》開始，它的案例很貼近生活，用途理論也與以人為本的觀點不謀而合，不論是從業人士還是學生都能輕鬆閱讀。
《創新的兩難》著重在案例分析及提出理論框架，而《Zone to win》書中則比較多商管書籍的常見字彙，這二本書在企業資源、經營策略的著墨和剖析上較為深入，有助於想創新的從業人士思考企業現況及布局策略，而且不論是想要做企業創新還是個人職涯的創新，都可以借鑑喔。
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