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談判力悖論：為什麼掌握了關鍵要素，卻仍對賽局感到無力
閱讀時間約 10 分鐘
學期也差不多走到了最後，在修習的幾門通識課中聽著台上學生的報告，內心實在感慨，但又很快地如漣漪一般平息。大概是因為習慣了，也理解了，所以就能更加冰冷的一笑置之了吧。
我無法斷言說，當聽到台上報告者口沫橫飛地重複著「因為我們沒有資訊系學生，所以沒辦法做出一個 app」、「如果有資訊系同學有興趣，可以來找我們討論一下細節」，其他的資訊系學生是什麼感覺。但就我個人而言，是非常的不屑一顧。
在不對稱分工及系所標籤化的負向循環下，多數跨領域的課程早已流於形式。已經有太多次聽到「請各組資訊系的學生幫忙將大家的想法開發出一個成品」、「你是什麼系？資訊系嗎？那就請你負責程式的部分了」。每每聽到這類言論，特別是在授課講師口中說出時，更是感到滿滿無奈。
難道資訊系學生出現在這堂課就只是為了負責程式開發嗎？
這種莫名其妙的限制十分有效的讓我的修課意願由正轉負，深深的體會到什麼叫做被物化以及被當成工具人。然而不配合的結果可想而知的是「其他人不會寫程式啊，你不開發的話我們就做不出成品了。」、「我們想找資訊系的學生就是想幫忙做出 app ，不然你幹嘛要來修跨領域的課呢？」。
同樣問題也發生在設計系上，跨領域課堂專案中明顯吃重的需求，其具有對應能力的系所學生都面臨著相同的問題。雖說從宏觀課程規劃及最佳化分工來看，不難理解授課講師與其他同學的想法，指派資訊系及設計系負責開發與設計無非是團隊專案的最佳解。但以經濟學的角度來看，「效率」是要犧牲「公平」才能換來的。
然而如此在修課前就先決定各學生職責的方式，無非是把學生自由修課的權力丟在地上踩。當全校九成以上的跨領域課程都這麼效法之時，求一堂能讓資訊系學生發揮商務經驗、讓設計系學生一展演說長才的課程，就成了天方夜譚。
不過為何掌握了關鍵市場關鍵需求，也就是擁有開發及設計能力的學生們，在談判上會這麼的弱勢呢？照理來說，壟斷關鍵因素應該就能緊扼賽局脈搏，這讓我不禁開始思考這情況下的談判力悖論，以及該如何解開不利的局面。
The Paradox of Bargaining Power
Porter’s Five Forces
說到談判力，很容易就聯想到 Michael Porter 的五力分析模型，循著使用思路逐個進行力道分析：
競爭對手 Competitive Rivalries
需要留意的是，我們的目標是不負責開發或設計，轉而負責自己有興趣的東西。所以競爭力自然就不應該由開發或設計能力去評價，而是應該以機會成本去考慮。一切需求都是交易，在交易發生之前，理性的參與者會先權衡利弊，而後採取行動。
你不負責設計或開發，團隊或是課程要付出的成本是什麼？
讓你不負責開發，團隊要付出的成本就是打高空，端不出個成品來，其他成員修課體驗也會一併下降，甚至整個團隊一起 Fail 掉。讓你不負責設計，課程要付出的成本就是產出不實用、反人性、解決不了問題的產物，和課程設計初衷可能連邊都沾不上。
說的具體一點，就是機會成本，讓具有關鍵能力的人不負責對應任務的成本實在是太高了，高到不用腦思考也會反射性地拒絕。
如同上方的表格，以數字代表能力值的話，通常情況 A 負責案例分析的成本就是 80。但若 A 的開發能力是獨占壟斷而且為必要因素的話，成本將會提升至 140。套入課程情況的話就是期末以成品打分數，沒有開發出東西來，其他的都是做白工，所以一併計入機會成本。
競爭對手就是眾多的 B，但很明顯的 A 毫無競爭力可言。
新進者威脅 Threat of New Entrants
既然開發和設計之類的關鍵能力是稀缺要素，那麼承襲上一段機會成本的觀點，多數人在聽到有新成員加入時，是假定他沒有關鍵能力的。也就是說，多數人認為會有新的 B 加入的機會，是高於有新的 A 加入的。
越是至關重要，越是預期未來不再有機會能解決的問題，越是希望能即刻解決。即使不會有新的加入者，放棄眼下解決問題的機會，會讓未來無法解決問題的風險更加的具體。正是這種將「關鍵能力」與系所標籤綁定的想法，使得「風險」在背後與之相伴。
替代者威脅 Threat of Substitute Products or Services
就過往經驗來看，多數課程能接受一個朦朧美的案例分析，也能接受一個渲染力不足的演講者，但很難接受一個行為錯誤的程式。其中原因即為程式是邏輯思考的體現，是非對錯是離散值，落差明顯有容易判斷，與期望的邏輯行為相異時使用體驗就會急轉直下。
而案例分析及演講的好壞在多數人的腦中是成光譜分佈的，加上包容異同、尊重他人不同看法的素養催化之下，包容度隨之提高，能接受的替代品也就多了。多數人能接受一個不會演講的人替代你去演講，因為講講話而已誰都會風險小了些，但卻無法接受一個不懂程式的人替代你做開發，因為源於對程式開發未知的恐懼。
顯然地，存在著很多個案分析、演說、報告撰寫的替代者，他們品質同樣符合需求，而且機會成本低得多。
供應商談判力 Bargaining Power of Suppliers
由於規模太小，需投入的生產要素可能也只有時間而已，影響實在不大，這部分就先不著墨了。
購買者談判力 Bargaining Power of Buyers
姑且把修課視為出售期末成果換取學分的交易好了，這麼敘述也許有點膚淺，但比較具體方便分析。那麼身為學分支付者的授課講師有什麼特質呢？明顯的獨佔壟斷，那堂課的學分只有他能給。
反觀學生方是分散的個體，而且沒有橫向聯合，個別影響力低。個別反應可能成效不彰，再加上課程規範是要統一的，一旦答應開放勢必要面對其他十幾組對應科系學生要求重新分工的風險。這有點類似「最惠顧客條款」的反向實現，因為要一致化的應對所有供貨者，導致對方答應的成本成倍翻漲，儼然形成一門暴力槓桿。
無力感成因
從五力分析模型可見幾乎無一優勢，最大的肇因莫過於我想擺脫的職責，卻正是讓我構築起強大談判力的「關鍵要素」。這是得我無法以能力值去進行談判，必須反面以機會成本作為主要戰線，我所持有的關鍵要素頓時成了一大阻力。
衍生策略
要無視掌握在自己手上的關鍵需求，又希望能有足夠的談判力擺脫相應事務，傲嬌任性之程度可見一斑。但也正是這詭譎的情勢與矛盾的目標，更加能錘煉自己分析局面的能力，即是是在上述看似無一優勢的困境，也能在黑暗迷霧中提燈尋路。
Michael Porter 的五力分析模型之中，蘊含著三種突破局面的戰略思想，分別關係著不同力道的扭轉。
成本領先 Overall cost leadership
價格戰攻勢的火種與底氣，透過成本下降帶動價格降低，同樣的能把他複製在分工的機會成本上。我們要改變的是先前表格中 A 在開發上的名義產值，只要降低到多數人可接受的值就行了。
也許可以把 80 變成「未知」
透過隱藏自己的資訊系或設計系身份，自然不會被系所標籤影響，只是可能要有點說謊的技巧就是了。如果捨不得騙人或是被迫用點名單拆穿身份的話，也可以編個「我這學期才轉系，所以還沒修過系上的課欸哈哈」之類的理由，用別人的既定認知去削弱他自己的刻板印象。
好的，我們把名義上的開發能力變成問號了，現在其他參與者看到的是謎一般的機會成本。未知的東西總是有些令人不安，評估時其實也很難權衡，再加上展望理論作祟，多數人不會拿學分下賭。
0 和 ?，哪一個能力值讓人覺得比較靠譜呢？
畢竟不可能違抗現實把實際機會成本將為 0，能低調的隱蔽把他化做？就能產生很大的改變了。從反面來看，我們同樣能取巧自「關鍵能力」的稀缺性，只要不說多數人都會假定你不會。只要認知盲區構築的完整，別人眼中看到的賽局就會有完全不一樣表象了。
差異化 Differentiation
差異比較偏向以自身能力為出發點在同中求異，切割宏觀市場的思想。但在課程中多半均值化的需求其實沒有夠高的維度能操作差異化，而且影響範圍往往僅止於組內分工，多重限制下並不適合發揮，因此就先跳過這部分。
專一化 Market focus
相對於差異化所採取的「切割」，專一化採取以目標需求為出發點，更積極的「鎖定」，這在目標數量少且個別價值高的時候明顯務實得多。承襲改變名義機會成本的策略，除了「隱藏不負責設計或開發的機會成本外」，也能「提升負責設計或開發的機會成本」。
專一化策略透過不斷的需求契合，將對方情緒分數推至頂峰，進而提高成交意願。
不論是針對主題的知識背景、以往的相關經歷都能夠用來凸顯「我就是針對這門課的案例分析而來」的形象，有效地膨脹犧牲你專一性的機會成本。重新再看一次上圖的機會成本示意圖，是否也開始選擇困難了呢？
不過其實 Michael Porter 是認為應該在三種策略中擇一專注的，並不認同整合運用，因為徘徊於其間會處於進退兩難的戰略低谷。但我畢竟只是參考而非複製，就不太過在意原作者怎麼想了。
結語
有時候難免會懷疑我幹嘛這麼執著於跨領域課程一些問題，我學分也差不多能畢業了再修也不過就是兩三堂，也有足夠的能力自保不吃悶虧。不過總有種「如果我不寫篇文章靠北幾句，那就沒有其他人會出來做了」的感覺，仍是不希望同一條路上的後人只能在被犧牲的情況下參與課程。
以上只使用五力模型做分析，是因為針對 Bargaining Power 討論是最合適的，實際上能嘗試的策略絕對不只上述幾種。五力模型的奧妙也絕非如此而已，課堂問題的格局實在不大，但我就是想思考分析一下然後寫下分享，也許是我文筆不好寫起來威力欠佳罷了。強烈建議想多了解的讀者多研究些產業歷史劇變和著名商業戰役的五力模型分析，實際案例能帶來的知識是非常豐富的。
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