領導，在數字化時代裏重點在“導”，而不是“領”
2020/06/17閱讀時間約 15 分鐘
又進入一年一度的公司考評季（公司財年底是8/31），除了根據團隊成員過去一年的表現來給于改善建議（背後重點當然是幫他們爭取加薪），更重要的一塊，是幫公司找到新的董事總經理人選，來一起培養公司未來的接班人。
公司有幾個針對董事總經理人選的評估準則，傳統意義上最重要的不外乎過去幾年的銷售業績（會賣）與專案交付（會做）等能力，但由於要先賣出去專案，會做的人才有活幹，因此，很多時候面對一個只會賣和另一個只會做的人選，通常會賣的人會勝出，相信大部分企業都是這個準則，這也是爲什麽很多企業的CEO都是銷售出身。
但最近幾年公司一直在調整這個準則，尤其是參考過去十年許多全球領先互聯網企業的產品經理型（geeky ?）創辦人與專業經理人的搭配，不僅是上市敲鐘與市值持續增長的成功方程式，更基本上顛覆了傳統意義上銷售出身的CEO優勢，如：
- Google兩位創辦人Larry與Sergey在2001年聘請Sun Micro的前CTO Eric Schmidt，通過多角化成功將Google帶出原有的搜尋業務瓶頸（Google在2004年上市）；2015年拔擢Sundar Pichai這位將Google Chrome打造成世界第一瀏覽器的前產品經理為CEO，走的也是非典型CEO評選路綫
- Facebook創辦人Zuckerberg在2008年將前Google負責广告及出版产品网上销售的Sheryl Sandberg請來做COO（Facebook在2012年上市）
- 最近剛剛聘請前迪士尼二號人物Kevin Mayer來當Tik Tok Global CEO與集團Global COO的Bytedance創辦人張一鳴（據説字節跳動預計今年底去紐約敲鐘，可參考我對此新聞的洞察：或許將改寫全球互聯網行業生態的一起“高管跳槽”）
都是在這個數字化產品當道時代的新CEO資質最好的證明，也因此我們看到很多領導力的新定義。
以前自己作爲團隊成員的年代，時常就覺得除了從銷售或交付的角度來跟這些董事總經理學習，從不少人身上看到有股説不出的領導力風範，而這種風範總會使得團隊士氣高漲，讓團隊成員不由自主地總是願意多奉獻幾分氣力，團隊績效也就不言而喻地居高不下。
相對的，總有些董事總經理給的指令，也不知道爲什麽，就是總會被我們deprioritize，不到最後一刻真的就不想動作，甚至大部分這類缺乏領導力的領導給的所謂的指教，總是被我們“左耳進，右耳出”。
後來自己慢慢成長（變老 …..），開始從一個模塊方案的小team lead需要带3-5個團隊成員，到作爲整個專案的專案經理，極盛時期曾經幫忙管理過一個連同客戶在内達300人的超大型數字化轉型專案，到後來晉升為董事總經理，中間難免因爲各種因素使得交代給團隊的任務沒有被按期按質地完成而氣急敗壞。
但最後發現給團隊的建議與指令如果可以像從前自己非常欣賞的那些管理層一般被聆聽被貫徹，甚至達到提高士氣的效果，通常是因爲自己懂得側重在“導”的面向來帶動團隊運作，甚至是自己蜷起袖子跟團隊爲了隔天的匯報一起挑燈夜戰，而不是一昧以自己的頭銜只出張嘴巴來“領”。
領悟了這個“導重於領”的心法，爲了確保自己總是可以從一而終地貫徹，通過積年纍月的學習驗證，試著整理出自己對於領導力在高度、深度與廣度三個面向的看法（可參考下圖的呈現方式），附上自己親身從這些有高度/深度/廣度領導者身上學習到的智慧，在此跟大家分享，：
1. 領導力的“高度“，主要體現在”啓發力“（being inspiring）
領導者的高度在於他/她是否可以啓發團隊成員開始鼓起勇氣接觸未知領域，做些不同的事情（see new things, do new things），著重在WHAT（做什麽）。
絕大多數領導總覺得因爲“自己的頭銜“所以指令應該被尊重，但純官腔的高不可攀通常只會讓自己被鎖在居高不下的象牙塔裏，尤其是再過兩年00后的移動互聯網原住民一代即將投入職場，階層對他們這些手機拿來就可以獲得全世界的世代來説根本不是一回事（我12歲小女兒時常跟我說這句話….）。
尤其是現在年輕一代非常注重自我實現（讓我想起馬斯洛需求金字塔），因此，如何在團隊整體利益與個別成員士氣之間取好平衡點，給出可“協助企業成長“並兼顧“實現成員需求“的啓發性任務與職位安排來以德服人，著實考驗領導者的高度。
但全隊抵達目的地（Gettysburg Cemetery）后，才發現這個安排的高度
字節跳動今年3月任命2013年加入公司之前在京華時報擔任副總裁的張立東為中國區董事長，當時張一鳴在網上看到張立東的幾篇文章很欣賞他的想法，就親自找上門暢談自己打算將字節跳動打造成全球量級公司的偉大夢想（據説兩人還在白板上又畫又寫地交流），然後丟出橄欖枝。
要知道2013年當時字節跳動比較出彩的APP今日頭條也只是個日活1000萬用戶的新聞串流平臺，張立東放下原來副總裁的位子加入，估計就是被張一鳴（當時很多VC都不看好的直男）的高度給啓發了。（同時也做了個billion us dollar的好決定）
不知道張一鳴是否受到Steve Jobs的啓發：1983年看到了百事可樂這個後起之秀竟然可以抗衡可口可樂，Jobs親自出馬用著名的「你是想賣一輩子糖水，還是想要改變世界」金句（啓發人的高度100分），請來了百事可樂的約翰·斯卡利出任蘋果CEO。
我有個專門跟Analyst 與Consultant們的單獨周會，成員們可以提出任何想要跟我交流的議題，前兩周有位成員針對“如何帶領下屬“此議題提問，我索性讓其他同事先幫忙回答（聽聽看年輕一代對此議題的看法）。
其中一進公司就跟我在同一個專案的C小姐跳出來說，她印象最深刻的就是我在她進公司還不滿一年時，就把一個需要獨挑大梁并管理客戶針對當時300人專案變革宣傳進度的工作交給她，當時她曾懷疑自己能否勝任.......
後來我跟他説了句：”trust my trust in you（相信我對你的相信）“，她鼓起勇氣一股勁兒地就真的做起來，并且也獲得客戶的贊賞認同，她表示我當時那句話對她的信心鼓舞起了很大的作用。
説實話，我忘了曾這麽説，但一直以來，我總是秉持著引導每位成員push their boundary（突破瓶頸）的方式來分派任務；有句話我時常分享給團隊成員，也時常對自己説：“no one’s really ready for anything, but you always need to get yourself ready for everything（沒人可以對任何事都做好準備，但你總是要爲任何事情做好準備）“。
看起來這種啓發的引導方式，某種程度總是可以從比較潛移默化的高度來鼓勵團隊成員往更大的目標邁進，進而促進團隊、部門與整個企業的績效。
2. 領導力的“深度“，主要體現在”影響力“（being influential）
領導者的深度在於他/她是否可以影響團隊成員用不同的視角來看事情，用不同方式來做事情（see and do things differently），著重在HOW（怎麽做）。
如果我們稍微回想幾年前，一定會有些畫面是某位領導跟我們說了某句話，那這就是我所認爲的領導力的“深度“；那句潛移默化的金句或許當下并不一定給了我們解答，但從此在我們心中烙印，給我們人生某種程度上增加部分注解，甚至被我們拿來試圖有樣學樣地影響自己的團隊成員，進而傳承（這也是我一直勉勵我自己的部分）。
（從看電影那刻至今一直烙印在我腦海的金句）
我進入職場后第一份工作是擔任手機的產品管理專員，其中一個重要任務就是按照研發團隊進度去跟產綫協調上綫生產樣機的排程，但當時是個剛從學校畢業加入公司還不到半年的菜鳥，面對中國籍老大粗型的產綫主管，即便我自認説服溝通能力不差，但秀才遇到兵，總是沒法説服（要求）對方將排程盡量往前移。
一天例會中主管V先生問每個團隊成員，各自負責的機子預計何時上綫完成樣機試產，我試圖通過回答展現積極度：”報告老闆，我今天下午剛剛跟產綫的陳總溝通過，因爲ABCD等原因，所以目前最快可安排的時間是兩周後的周三“，其他同事也是類似答案。
説時遲那時快，V先生的一句話，至今我仍然奉爲圭臬：“你們有沒有想過，今天就算沒有你們去找產綫的陳總談，原本最慢產綫有空的時間就是兩周後，公司花錢請你們，就是希望你們的存在，可以把原本兩周後才可上綫組裝的時程往前推進到下周，甚至是這周（當時才周一）“。
這句話一語點醒夢中人，是的，如果我再多些make things happen的last mile決心，硬是跟產綫陳總周旋到底，甚至平常沒事就找他哈拉打好關係（而不是每次有所求時才找他），是不是往後我負責的手機就可以優先安排上綫；當我後來開始這麽認爲，進而這麽做之後，這17年一路走來總是讓我可以成爲那個“提前上綫生產的例外“。
我想V主管當時那句話的高度或許有修正空間（同事們當時都覺得他的措辭太强烈，不給大家面子），但這句話的深度與影響力絕對在我的職涯可以排上前三名。
與其鬥氣，還不如鬥智
在我生命中，還有位對我啓發非常深遠的智者，曾經通過很深遠的方式幾乎改變了我的一生，是我小學五六年級的導師，故事是這樣的：
國三上學期快結束時一位當時的摯友全家移民美國，從此擺脫聯考的填鴨束縛，這麽一個轉折，突然天外飛來一筆地跟我爸媽說我也想要移民，抗爭無效后我索性開始不念書，每天只看Michael Jordan打球，做個拒絕聯考的小子。
突然有天我收到國小老師的來信（那是個才剛開始有ICQ與email的年代），裏面沒有太多説教，反而很多站在我的角度爲我思考的字句，其中一句話某種程度改變了我的一生：“越是討厭聯考，就更不要因爲聯考而誤了自己的一生“，這句話完全打中我天生好鬥的求勝心。
説的太好了，如果我因討厭填鴨而選擇逃避，畢竟在家裏沒有移民安排的前提下，我勢必沒法拿到對於自己未來太多規劃的入場券，因此與其鬥氣，還不如鬥智，在聯考拿下好成績，一輩子不再被聯考牽絆。自此每次我碰到自己不喜歡卻又避免不了的任務，這句話就會出現在我心裏。
3. 領導力的“廣度“，主要體現在”包容力“（being inclusive）
領導者的廣度在於他/她是否可以包容各種不同團隊成員，進而啓發與影響他/她們（inspire and influence different members），著重在WHO（誰來做）。
就我的親身經歷，領導力裏的廣度某種程度是最難的，因爲高度跟深度很多時候相對客觀，只要管理層有心，總是可以讓團隊成員感受到被啓發與被影響的如沐春風；但是要有廣度，就考驗到管理者自身的主觀意識與格局。
針對這點來探討個反面例子：美國近期因爲種族歧視問題，到處都在游行示威，Trump沿用1967年當時鎮壓也是因種族問題而衍生大規模暴動的Miami 警察總長Walter E. Headley的名言（詳見wiki説明）：“When the looting starts, the shooting starts“。
客觀來説，這句話在1960年代的背景下或許有其必要的高度在，但當這句話被白人主義至上的Trump給Twitter出來，就真的是個廣度不夠的作爲，尤其在2020年這個互聯網數字化時代，人均主觀意識越來越强，接下來被無數加油添醋式的轉載所發酵的效應大家都可想而知。
球隊開始締造歷史最長連勝記錄
反之，Apple的CEO Tim Cook跳出來啓動一項“Racial Equity and Justice （種族平等正義）“計劃（詳見Verge報導），打算斥資1億美金來針對教育/經濟/刑法等層面進行改革，并且還給這項任務下了個非常有廣度的遠景：”it will lead to changes that touch just about everything we do. “（這個計劃將針對所有我們周遭的一切帶來改變）。
更爲了宣誓為達目的不擇手段的決心，Cook還在Twitter的視頻中説：“The initiative will challenge the systemic barriers to opportunity and dignity that exists for communities of color and particular for the black community. “（這個提議將直接挑戰相關議題的系統性障礙），我必須說身爲一位公司市值超過1萬5000億美金的CEO，這個宣言的廣度真的又高貴又深遠。
或許很多人會把這個舉動解讀成討好社會大衆，尤其是華爾街，但這幾年Inclusion and Diversity （包容與多樣性，以下簡稱I&D）此標語已成爲歐美許多企業的一個正式部門，不僅從文化層面，也從實際運作來確保企業真正將包容與多樣性融入其中，包含我目前服務的公司。
自己就在去年度被老闆指派，擔任大中華區高科技行業綫的I&D Lead，還記得HR主管跟我通知這個新任務的時候，不僅我自己，連他們都覺得老闆們怎麽會選我？（因爲其他部門幾乎清一色都選女性主管來負責此任務）但突然一個念頭，我跟HR說：“老闆這個安排才是真正的inclusive and diversified，誰説這個位子一定只有女性主管能做，對吧 ~ 😊 “
擔任這個職務后，每個月我們會組織整個亞太區的I&D會議，會議中每個區域負責人除了簡介過去一個月在I&D文化宣揚上的具體行動，很重要一塊是我們會把員工的組成因子進行分析，以確保晉升與新招募的成員，從性別/年紀/國籍（例如在中國工作的臺港與歐美同事）等層面不會出現不公平的趨勢，也同時積極地借鋻不同區域在確保公平上的做法。
到最後I&D對我而言，不僅提升了自己在管理層面的包容與多樣性，也多了很多機會審視自己的主觀意識：尤其是每次開始新專案時遴選團隊成員，即便我確信自己不會因爲性別/年紀/國籍等而有所偏頗，但總是難免會偏好跟自己合作過比較有默契，或是大家都説好的同事。
前一陣子才剛剛跟韓裔美國籍的老闆J先生進行季度會談，討論到這個問題時，J先生給了我一個蠻有深度的廣度建議：“try to be collaborative till you feel uncomfortable !”（試著廣納賢士到你覺得不舒服的程度），可不是嘛，大部分的我們都是在自己的舒適圈中覺得自己很open mind，但如果跳出來，我們是不是還是真的有這個一顆包容同理的心。
以上，希望大家的領導力都可以夠高夠深夠廣，與大家共勉之 ~~~
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