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《專案管理革命》--全球知名專案管理權威設計的最佳專案管理工具「專案規劃圖」
在變化越來越快速的此際，過往的組織階層與分工方式已經很難快速應變，也許「專案管理」會是讓企業能夠在新時代運作的方法之一。因為專案管理的基礎，就是要具有為滿足某一需要或目的，集結人力與資源，從無到有、克服困難與因應變化，成功完成一件事的能力。
《專案管理革命》作者安東尼奧 尼托-羅德里格茲是全球知名的專案與專案管理權威暨專案管理學會前董事會主席；對「專案管理」有滿滿的熱情，才會在整個生涯都已經投入在這個領域，有成功也有挫敗的過程之後，還致力於教導與傳播有關「專案管理」的知識與技巧。他認為「專案管理」的能力對於工作者與商業界來說，將會因為科技與工作型態的改變會越趨重要。
專案管理越來越趨重要
最近一項研究預估，從事專案計畫型工作的人數將從2017年的6,600萬人增加到2027年的8,800萬人；全球專案型計畫創造的經濟活動價值，將從2013年的12兆美元增加到2027年的20兆美元。數百萬項專案每年需要數百萬名專案經理人。
人力資源顧問公司職場石英（Quartz at Work）的研究預估，到了2020年，從事自由業的美國人可能增加至三倍。這些人實際上是在管理、執行一堆專案計畫。到了2025年，不論什麼產業或部門，高階領導人與經理人的工作至少會有60％的時間花在挑選、排序與驅動專案的執行。我們全都將成為專案的領導人。在這種情況中，專案將成為變革與創造價值的基本模式。
專案管理並未受到應有的重視
專案與專案管理的價值，過往被低估了：
- 商學院忽視專案管理，全球前100名的企管碩士學程中，只有兩個學程把專案管理列為必修課。
- 著名的商業媒體，例如《哈佛商業評論》，不太刊載與專案有關的文章，以及如何成功執行專案的論述。在1972年到2012年間，《哈佛商業評論》刊載了4,750篇行銷的文章，4,324篇財務的文章，4,313篇策略的文章，而專案管理的文章只有299篇。
- 麥肯錫等頂尖管理顧問公司，沒有提供改善專案或專案執行實務的諮詢輔導。
所以，最側重策略的組織（商學院、產業媒體、顧問公司）沒有教導、論述或諮詢專案管理相關領域，接觸到專案管理精華的領導人或執行長非常少。多數領導者把專案管理視為技術和戰術工具，而非能夠創造顯著價值的策略工具。
什麼是專案？以及專案管理？
以下是作者安東尼奧 尼托-羅德里格茲對專案的定義：
專案是讓構想成真的有效方法，它的目的在解決問題，或是創造新東西。每一項專案的本質都是獨特的，即使以前做過類似的專案，其中某些要素還是不同。專案（通常）需要由具備各種技能與專長的人組成團隊，而且需要一位團隊領導人來驅使團隊行動。一項專案受到時間（有結束日期或終點線）、預算（資金與資源）、設計（抱負與品質）的限制。專案往往必須透過密集溝通來安排利害關係人（個人、集體或文化）的行為。
什麼是專案管理
早年的專案管理主要聚焦在預估及規劃（時程表）的準確度。現代專案管理像這樣側重投入面（規劃、估計、成本、時間、範疇、風險管理）的做法一直持續至今；至於產出面（目的、理由、價值、好處、影響、策略與客戶等）的概念，沒有被包含在專案管理最初的定義裡。
《專案管理革命》作者這樣定義專案管理：
專案管理是幫助人們定義、規劃與成功執行專案的能力、方法與工具。
工具：專案規劃圖
《專案管理革命》書中提供了一個框架—專案規劃圖，協助作為管理專案的工具。專案規劃圖包含14個層面，又區分成4大領域，每一個領域（或專長領域）對專案的成敗有一定程度的影響。這4大領域是：
- 為何（why）：成功推出與執行專案的理由、期望效益、目的與熱情。（大約占影響專案成敗原因的20％）
- 誰（who）：確保專案取得必要人力資源並獲得成果的負責人與治理方式。（大約占影響專案成敗原因的20％）
- 什麼（what）、如何（how）、何時（when）：專案計畫的硬體層面（定義、設計、計畫、里程碑、成本、風險、採購），以及軟體層面（激勵、技巧、利害關係人、變革管理、溝通）（占影響專案成敗的50％）
- 何處（where）：執行專案計畫的組織、文化、優先順序與（內部和外部的）背景脈絡。（大約占影響專案成敗原因的10％）
本書作者設計的專案管理工具--專案規劃圖
領導人與組織可以在專案一開始使用這套架構來評估專案是否有妥當的定義，是否值得馬上展開行動。任何被視為專案的計畫、策略行動方案與其他活動，都可以使用這套架構。
專案規劃圖的成功需要遵循下列12項原則：
- 建構完整的效益分析可能辛苦又費時，但在推動專案之前，需要一個清晰的理由、目的與策略的關連性分析。
- 有一位活躍、持續且充分投入的專案發起人（executive sponsor），是專案成功的要素。
- 專案會調整與改變現況，因此有可能會遭遇抗拒，所以應該在早期階段考慮與處理。
- 優異的專案經理必須是真正的領導人，他們必須了解專案的內容，監督活動的細節，以確保專案成功完成。
- 人比流程重要：專案需要有幹勁的人來領導、運作、執行與完成。
- 專案失敗並非壞事，反而往往是學習、成長並聚焦在其他更有價值的專案的機會。
- 很可能必須調整原先的計畫或需求，因此，靈機應變是專案管理的必要條件。
- 計畫與要求很可能需要調整或改變，因此專案進行的過程中要靈活敏捷。
- 專案導向的組織總是必須跨部門運作，才能比傳統的階層式組織有更多彈性，對競爭和市場環境變化更快作出反應。
- 為提高專案執行的成功率，必須排列出優先順序。
- 專案績效指標應該聚焦在結果（效益、創造價值、影響、機會與風險）上，而非聚焦在投入（成本、時間、原物料與範疇）上。
- 專案不能無止盡的做下去，就算有時候並非所有工作都能充分完成，專案還是必須結束。
領域1：為何？ 理由與效益
所有專案管理方法都要求專案必須清楚說明效益，。建議從執行專案的原因來思考，來補足效益分析。推出專案不外乎兩個主要原因：解決問題，或是掌握機會。
- 我們想用這項專案解決什麼問題？
- 我們想用這項專案掌握什麼機會？
每一項專案應該有至少一個明確、好記以及與最終目的相關的目標，目標是必要的條件。
SMART目標：幫助人們聚焦在真正重要的事，避免注意力分散。成功的專案至少需要一項清楚說明的目標，SMART是下列五項要素的字首縮寫：
- 明確具體（Specific）：說明專案是由「誰」做「什麼事」
- 可衡量（Measurable）：聚焦在這項專案會產生「多少」成果
- 行動導向（Action-oriented）：引發實際行動來達成專案的目標
- 相關而必要（Relevant）：確實完成專案的目的
- 有截止期限（Time-based）：有時間規要在什麼時間完成專案目標
領域1：為何？ 目的與熱情
專案的目的是專案存在的根本理由。有成效的目的反映人們有多重視這項專案。熱情和目的密切相關，如果熱情與目的相契合，專案幾乎十拿九穩會成功。
應該思考的重要問題 ：
- 這項專案能連結到怎樣的情感？
- 什麼東西能夠驅動人們自願參與這項專案並做出貢獻？
目的：定義專案的目的是為了釐清並確認所有人有一致的目的，目的不應該是花俏的詞彙，必須真誠、感覺有意義。下列問題可以幫助你決定專案的目的：
- 這項專案為什麼很重要？
- 如果不執行這項專案，會損失什麼機會？
- 這項專案對誰最重要？發起人、專案領導人，還是所有人？
- 讓人願意為了這項專案貢獻寶貴時間、精力與熱情的原因是什麼？
此外，還有一種更簡單的方法可以找出專案的目的：詢問「為什麼要做這項專案？」通常，你必須問這個問題五到七次才能得出最根本的答案。
熱情：思考下列問題，來辨認出大家對這個專案的熱情：
- 這項專案有情感因素嗎？
- 讓這項專案重要且獨特的原因是什麼？
- 十年後，大家會記得與這項專案有關的哪些事情？
- 哪些層面能吸引大家自願參與，並且為這項專案做出貢獻？
- 這項專案的熱情是否跟專案的目的一致？
領域2：是誰？ 專案發起人
許多專案開始以後，都沒有決定誰是最終要為專案成敗負責的人。由於專案通常涉及許多部門、事業單位、地區或國家，往往形成「一起扛責任、一起擔任發起人」的狀況。他們是最終要負起全責的人。許多專案並沒有刻意挑選發起人，組織必須了解，在任何專案中，尤其是策略性與跨領域的專案，發起人是最重要、影響最大的一個角色。專案愈複雜，發起人的角色就愈重要，也需要投入愈多時間。
應該思考的重要問題：
- 這項專案是否已經任命發起人？
- 發起人是否願意並能投入足夠的時間來推動專案成功？（對策略性專案而言，發起人必須視專案階段投入20～40％的工作時間。）
如何挑選適任的發起人
就多數專案而言，發起人是根據專案的源起自然選出的，但有一些標準可以幫助你選出適任的發起人：
- 能從這項專案的結果獲得最多利益的人
- 掌控財務與資源預算的人
- 在組織中的位階夠高，能作出預算決策的人
- 願意並能每週至少投入一天支持專案的人
- 最好是了解這項專案各種技術層面的人
發起人的職責
- 確保專案的策略相關性
- 為專案建立資金核放流程
- 爭取利害關係人支持
- 化解爭議並作出決策
- 聯絡得上，而且平易近人，可以隨時支援專案領導人
- 參與定期檢討會議
- 擔任指導委員會主席
- 不吝提出鼓勵與讚賞
- 支援結案檢討會議
- 為專案成敗負起最終責任
專案的治理
- 專案中最重要的一個單位是指導委員會，由發起人擔任主席、專案經理主持，指導委員會的成員與開會的頻率，往往決定這項專案對組織的重要性。
- 專案治理的第二項要素是專案的核心團隊，這些人（以及他們所屬的團隊）將大部分工作時間投入在設計、規劃與開發專案的解決方案和成果。
高階主管必須注意專案面臨的三種組織挑戰，並強力的治理：
- 團隊成員往往未充分投入專案，另有其他職責：未能充分投入之下，會影響專案的執行速度。
- 團隊成員有專案以外的主管部屬關係（reporting line）：各部門的目標不同，還經常被看得比專案目標更重要
- 沒有強力的治理，組織的慣性會使專案費盡心力才能取得資源與關注，甚至可能導致專案延遲，最終失敗。
應該思考的重要問題：
- 是否已經設立專案的指導委員會，包括訂定委員會開會的頻率？
- 是否已經成立專案核心團隊，包括訂定核心團隊的開會頻率？
- 派任與挑選的成員是否承諾會參與專案，為這項專案作出貢獻？
- 是否已經確認這項專案需要的資源、部門、供應商與夥伴等？涉及總預算達10％以上的單位都應該派員參與指導委員會。
- 指導委員會中，掌控預算（資源、資本等）的代表委員，是否有足夠的決策權？
- 這項專案需要多少動能與壓力？需要的動能與壓力愈高，指導委員會的開會頻率應該愈高。
領域3：什麼、如何、何時？
專案的範疇
了解並贊同專案的內容與產物，也就是「範疇」（scope），是做專案管理的理由之一。為了正確估計專案的成本、時程、計畫與效益，範疇是最重要的要素。
應該思考的重要問題：已經清楚定義這項專案的範疇了嗎？你明確知道這項專案的成果會是什麼嗎？用0～100％來衡量，你多確定這項專案的範疇不會改變？ 有沒有一套處理專案範疇改變的明確流程？
採用BOSCARD架構：
由凱捷管理顧問公司（Cap Gemini）1980年代推出的架構，能幫助界定專案的範疇。這套架構思考並回答下列七個問題：
- 背景（Background）：這項專案的背景是什麼？
- 目的（Objective）：這項專案的重要目的是什麼？說明專案的目標，了解執行這項專案的理由（「為何」）。
- 範疇（Scope）：這項專案會執行哪些解決方案？說明這項專案會有什麼發展，並且把各階段區分成里程碑。說明將投入哪些資源，又有哪些外部夥伴（如果有外部夥伴的話）。
- 限制（Constraints）：專案會遭遇哪些重要限制？
- 假設（Assumptions）：專案有哪些主要的假設？說明定義這項專案的理由、目的、計畫與預算時，使用哪些重要假設。如果將來假設改變了，或許可以作為重新商議專案的正當理由。
- 風險（Risks）：可能導致專案失敗的風險有哪些？
- 交付成果（Deliverables）：專案想達成什麼成果？成果彼此之間有什麼關連，以及它們和專案目的有什麼關連。
時間規劃
時間是專案最重要的一項因素，如果不明確、堅定、正式並公開宣布專案的截止日期，專案很可能會比原定計畫延遲完成。專案延遲代表的除了會產生額外的成本，也會使好處與預期收益減損，這對專案的效益將造成巨大的負面影響。
專案執行人員通常都有其他職務占用大部分的心力，讓他們很難完全投入專案工作。因此，必須訂定時程與截止日期來幫助人們專注，並藉此施加一些壓力，以求完成專案工作。
應該思考的重要問題：
- 這項專案是否有明確的截止日，而且所有人（包括外部利害關係人）都知道？
- 這個截止日是否務實，有可能做到嗎？
專案成本
專案的預算多半來自專案所需資源投入的時間，主要包括投入專案工作的人員，以及為專案訂定範疇時需要的其他投資（顧問、原物料、軟體、硬體等）。在傳統的專案管理中，時間、範疇與預算構成三大限制條件。
為了確保專案成功，關鍵之一是投入足夠的資源。不過，預算無上限並不能保證專案會成功。
應該思考的重要問題：
- 這項專案提撥的專案預算有沒有經過仔細估算？
- 如果發生超支的情形時，這項專案的預算能夠吸收嗎？
品質要求
確保專案成果的品質符合期望，是專案管理不可或缺的一環，確保專案品質符合想像或超越期望是專案經理的職責，專案的品質不好，就應該認真考慮中止。
應該思考的重要問題
- 是否已經訂定期望的專案品質與驗收標準？
- 是否定期檢查專案品質，包括確認終端客戶與利害關係人的反饋？
風險管理
專案管理主要的一個目的就是要管理專案的風險。如果這項專案是首次實行，尤其需要特別注意風險。
應該思考的重要問題：
- 這項專案的風險多高？組織能應付嗎？
- 是否已經辨識出風險，並且降低可能嚴重影響專案的重大風險？
採購規劃
採購其實是許多專案失敗的主因。由於專案是暫時性的計畫，因此在專案進行期間，雇用外部人才比組織招募內部人力更省錢。重要的專案，例如企業併購，非常需要顧問與第三方的參與，在企業併購專案中，這部分的比重往往高達整體人力資源的30～40％。
應該思考的重要問題：
- 這項專案有多少家外包商？
- 專案的組織架構圖與角色職責劃分是否包含重要供應商？
- 是否制定供應商獎懲辦法，以促進專案成功執行？
人力資源
成功的專案經理還需要具備其他的技巧，包括：
- 了解專案的策略與商業層面
- 影響並說服所有層級的利害關係人
- 領導一個矩陣型組織
- 創造一支由一群個別工作者組成的高績效團隊
- 提供反饋並激勵專案團隊
- 監督專案工作的進展
挑選具備恰當技巧與經驗又能勝任的專案經理，是專案成功的要素，另一個要考慮的層面是專案人員的配置。專案需要人來執行，確保組織有具備適當的技能、專長與經驗的人員可以執行專案，是管理高層的基本職責。如果組織內部缺乏適當的人力資源與職能，可以透過訓練來發展，或是向外招募。缺乏人力資源會造成專案執行延遲，也常導致專案失敗。
除了是否具備所需的人力資源，專案團隊的投入程度是另一個重要的層面。專案的人力資源通常有專案以外的其他職責，因此未必對專案投入足夠的心力。想評估專案的健康狀況，就是請專案經理回答下列兩個問題：
- 你投入多少時間在這項專案上？
- 你對這項專案的成功有多大的信念？
最理想的回答應該是100％，不過，專案經理通常不會完全投入在單一專案上，因此，視專案而定，50％仍然可以接受，但是低於50％會使專案失敗的可能提高，因為這代表專案的監督與管理可能相當薄弱。
利害關係人
利害關係人是受到專案影響、參與專案或是和專案成果有關連的個人與團體（單位、組織等）。
許多專案會改變現況，因此，總是遭遇抗拒和阻擋，尤其是那些明顯將改革組織的專案。抗拒專案的人愈多，專案愈難成功；抗拒專案的人權力愈大，專案愈難成功。找出權力或影響力最大的利害關係人，說服他們相信專案對組織的價值，將有助於推進專案。
清楚辨識重要的利害關係人，可以幫助專案團隊了解利害關係人的需求，以及在這項專案中的利益。某些情況下，如果重要的利害關係人不夠相信或支持專案，最好延後或不啟動專案。
應該思考的重要問題
- 這項專案有多少利害關係人？
- 你可以辨識出可能毀掉這項專案的任何重大阻力嗎？
利害關係人分析矩陣（Stakeholder Analysis Matrix）：
這個矩陣最常用來衡量受到專案影響的人或專案參與者的利害關係。為了達到專案的目的，需要盡可能處理他們的需求。
變革管理
變革管理是為了確保組織與員工樂意擁抱專案帶來的改變。在變革管理中，溝通是最重要的一個層面，專案經理必須根據利害關係人分析，決定提供哪些種類的資訊、提供給誰、要透過什麼形式傳達資訊，以及在什麼時機點發布與傳遞資訊。
在專案執行階段，專案經理的時間約有75～90％花在正式及非正式的溝通上。第一步是了解每一組利害關係人團體需要什麼資訊與（或）干預，才能促使他們擁抱專案帶來的變革。溝通的內容要包含好消息或壞消息。
領域4：何處
專案導向的組織
規模最大、最重要的策略性專案幾乎都是跨部門、跨階層的專案，不只橫跨各部門，甚至還會涉及整個組織。這代表策略性專案（例如把業務拓展到另一個國家）需要來自不同部門的資源與投入
現在最成功的組織為了促進和支援專案的執行，都已經調整過組織架構，變成專案導向：部分資源、預算與決策權轉移給專案活動，通常交給公司內的專案管理單位（Project Management Office，簡稱PMO）主導。 職責包括推廣與建立最佳實務、打造職能、支援管理高層排序各項專案的優先順序，以及推行最重要的策略性專案。這類專案管理往往直屬於公司執行長，因此，有時被稱為執行長的部門，現今多數大型組織都設有專案管理單位。
優先順序
排列專案處理的優先順序有助於提高策略性專案的成功機率，促使高層管理團隊有一致的目標，聚焦在策略性目標，並且消除營運團隊面對決策時的所有疑慮。最重要的是，有助於建立執行心態與文化。
多數公司只有在陷入危機與瀕臨破產時才會將處理的專案進行排序。儘管專案處理的排序很重要，但現實情況是，多數組織與政府在決定各項專案的優先順序時陷入困難，他們甚至沒有一張清單列出所有專案項目。為了決定優先順序，必須對許多潛在構想說「不」，或是取消已經展開的專案。
能力
專案要保持一貫優異的執行成果，必須靠優秀的專案管理能力。組織必須把專案管理與領導視為一門專業，專案的管理與領導人必須受過訓練、符合資格。此外，組織也應該為專案管理工作者建立一條職業生涯的發展途徑，並提供培訓課程。
成功的專案經理，不僅需要具備優秀的專案管理能力，技術性技巧（例如規劃、定義專案範疇與風險管理），這樣還不夠，由於組織變得更複雜，專案經理必須發展下列所有能力：
- 堅實的領導能力，例如溝通、說服、執行心態與協商技巧。
- 適當了解組織的事業與營運環境，以及公司的策略、競爭情勢、產品和（或）服務、營運狀況與技術。基本上，現在的專案經理已經變成專案與事業領導人。
專案領導人是未來的執行長
安東尼奧 尼托-羅德里格茲認為專案領導人才是（而且也將是）未來的高階主管與執行長的最佳候選人。專案領導人管理的往往是橫跨整家公司（跨事業單位、部門或地區等）的專案，他們得把組織視為一個整體，而不是從特定部門或事業單位的封閉觀點看待事物。他們也接觸決策，而決策是驅動成功的主要因素之一。他們能觀察到如何做出好決策，了解達成那些決策的背後分析，因此當他們加入領導職位時，這些都是寶貴的洞察與經驗。
以下就是是我幫您整理的《專案管理革命》好書內容精華簡報（簡報頁數：52頁）
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