編輯嚴選遠距工作-點、線、面、體溝通法
編輯嚴選
疫情推了遠距工作一把，從2020開始，身邊有不少朋友從公司上班到在家作業。初期滿心歡喜，後來越做越不對勁，文字、電話溝通佔據上班時間，平常在公司，一句話就搞定的溝通，現在卻來回20則訊息，忙到6點才發現，還有好多工作沒完成，哀嚎著希望趕快恢復上班。
接小案 VS 全職的溝通差異
在我轉為自由工作者初期時，一樣是遠距工作，卻沒有痛苦的溝通問題，因為不處理高複雜度的工作，像是專案排程、進度追蹤、年度規劃等等，只需處理低複雜度的工作，沒太大的溝通困擾，工作都能順利溝通，如期完成。
這邊要聲明，所謂低複雜度，不是指這件事很簡單，而是指交付物明確、單一。
例如：一篇文章、一檔行銷活動、一張活動圖等。
規範非常清晰，規模相對小，也沒有模糊的範圍。
降低溝通障礙的起點
從上面的差異，可以看出想降低溝通複雜度，只要把交付單位縮小，當時以為得到此結論從此安好，但後來接到複雜度更高的案子，才發現把交付物縮小只是起點，還有很多溝通難題，尚未被解決，接下來就被以下各種問題狂洗。
- 溝通繞圈圈，電話一小時起跳
- 溝通老半天，最終還是沒有結論跟行動方案
- 溝通後，做出來的東西不符合對方預期
- 溝通時，不在狀態上，各自忙於其它事物，只是抽時間討論
溝通好難，要投降嗎？
遇到溝通問題要投降嗎? 不。
就像被討厭的勇氣裡面說的「所有的人生問題，都是人際關係的問題。」
在工作上的溝通阻礙，同樣是人際關係的問題，不克服它，它依然存在於生活各種細節中。
遠距不是問題，溝通問題一直都在，只是距離就像一把放大鏡，凸顯它。
跟談戀愛一樣，我們要克服的不是距離，是溝通的障礙，否則距離再近，還是不對頻。
尼采說：「那些殺不死我們的，使我們更強大。」
周星馳說：「就算殺了一個我，還有千千萬萬個我！」(誤)
為了突破溝通障礙，每次都在反思要怎麼更順暢，就在工作中，總算突破自我盲點時，有了以下的想法。
點、線、面、體 溝通法
兩個人的溝通要順暢，包含語言、默契、信任、價值觀等等，以上這些就像一棟漂亮的房子，看起來很複雜，難度很高，但回推根本蓋房子最需要的是，穩固的根基，才能抵擋地震、颱風各種衝擊。而溝通的根基就從每個小點，開始明確定義問題，展開線，構成面，最終形成體。以下展開我的想法。
點—定義問題
這是遠距溝通，最深最大最痛的盲點。
為甚麼呢？
在時間壓力內，要完成一件一件工作，很容易接到任務就想衝，如果是獨立作業，衝衝衝當然沒問題，但多數的工作我們都需要團隊，或需要把成果交付給業主、主管驗收，一昧的衝到驗收時，問題就來了。
想到達明天現在就要啟程，急著啟程忽略了啟程有很多方式。
我的方式，未必是業主期待的方式，業主想像的方式，未必是最好的方式。
定義目的(WHY)、問題(WHAT)、達成方式(HOW)
- 錯誤示範：以寫一則文案而言，TA沒有達成共識，工作者針對年輕人寫，老闆希望針對媽媽寫，儘管工作者寫得很好，卻面臨不合適。
沒有經過雙方討論達成共識，交付出去就容易換來重作，或是無止盡的討論。
- 好棒棒示範：開始動工寫文前，確認寫文的目的、為何要寫這篇文、預期文章的形式，最終產出一個雙方理想中的成果。
把每個討論的問題定義清楚，就像把每個點的地基都打好，之後的動作，包含展開脈絡的線、面，才有花時間討論的必要跟價值。
線—描繪骨架
一件工作不會只有單點，要成事必須仰賴線，連接點與點之間的關聯，確認關聯最後的交付驗收就省心了。
延伸上面一點，在衝動開工之前，我們需要先定義問題達成共識，達成點的共識，接下來也別衝動，從點開始描繪骨架，再進行一次10分鐘以內的核對，討論根據先前共識，展開的骨架是否雙方想像一致。
交付架構：運用心智圖、樹狀圖、列點
聽起來這件事變簡單了，但一份飛在天上的架構，跟一份貼在地上的架構，兩者會有極大的效益差距。
飛龍在天
在撰寫架構時，又把目的(WHY)、問題(WHAT)、達成方式(HOW)拋諸腦後，導致在討論上，又會回到定義問題，重頭開始，拉長討論時間。
地虎貼在地
一份貼在地表的架構，依循著目的(WHY)、問題(WHAT)、達成方式(HOW)展開，雙方能快速進入狀況，不用5分鐘的討論，就能往下一步推進。
不過描繪骨架很考驗一個人的思考力，大多數的人都習慣邊做邊想，沒做到那邊，很難短時間內用透視眼，想到相關的細節。像我剛畢業寫企劃時，常常被老闆嗆我邊寫邊想，沒先全盤想好，當時我真的做不到Q。
想提升描繪架構能力，有賴於鍛鍊輸入、輸出。找到對的方法，量變帶質變，在遠距工作的討論上，就能更快貼近對方的思維。
面—預設立場
遠距工作中，把面做好，就像幫溝通裝上火箭一樣，能加乘效率。
回想一下，再描繪骨架的過程中，就像玩爬梯子一樣，心中有激烈彭湃的小劇場，有很多不得已的取捨，往右拐放棄左邊的路，都有其原因跟理由，但與你共識，距離遙遠的對方不知道，所以把整個思考的面畫給他看，就是我們的工作之一。
具體而言，該怎麼讓對方看清全面，清楚你決策背後的糾結與取捨。
(1.)先站出你的立場，說明你採用A方案的原因，跟預期會達到的成果。
(2.)說明捨棄B、D、E方案的理由，他們分別有甚麼缺點，或不適合的地方。
(3.)在A、C方案之間搖擺的原因，比較A、C方案，C不適合的點。
這麼做有2個好處。
再次對齊決策的價值觀，讓對方知道理想的答案，也能知道捨棄背後的原因，另外，講出取捨糾結的細節，對方能從中反饋，有機會點出我們思考的盲點。
體—形成語言
遠距溝通中，雙方對「點」找到共識，溝通不再雞同鴨講，「點」這個地基穩了，展開的骨架，快速連成「線」，溝通逐漸對頻，找到默契，降低需要較整點的溝通機率。
而每一條「線」的交織，讓溝通的「面」逐漸成形，「面」與「面」次次累積促使「體」誕生。
「體」成為溝通的共同語言，這套語言不只是抽象的默契、情緒，只有雙方懂，而是依據過往點、線、面留下的足跡，包含，文件、工作手冊、採坑紀錄、會議紀錄等，變成團隊的價值觀、文化，讓未來進來的人，也能找到評斷決策的歸因，快速進入狀況。
總結
不論是遠距或近距，所有思考跟決策都不是單點進行，而是一牽髮動全身，所以人與人之間一起共事，必要從最小的環節就達成共識，讓每一個抉擇都能用共同語言溝通，行在共識的目標之上。
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