是的，一年容易又今天，又到了年終績效考核的時間。對於年終考核，我懷抱過各種情緒、幻念、以及策略，有悲憤、有亢進、有滔滔不絕、有沉默是金，也有說之以理、必須動之以情。隨著年歲與職位的變遷，心態上也趨近解甲歸田，無論對上對下，收斂回最原始的一個點，誠實面對自己的成績單。
也就是，過去這一年，你做了甚麼，你過得如何？有哪些地方你做得又快又好又正確，而有哪些層面你既遲且癡，賠了夫人還折兵，可有喚回勾踐臥薪嘗膽的鬥志？要不卑不亢地闡述自己的戰功或敗績，真的好難。
我待過不同的產業，成績單要怎麼打，各有千秋。關於績效優劣的自我判定尺度，不一而足。早年我缺乏自信，即便傑出的項目，總會自降一階，交出類似『達標』、『符合水準』之類的中性分數，謙虛地表示自己還有很多進步空間。但國外老闆並不欣賞，更不懂得。站在他們的觀點，績效是一翻兩瞪眼的事，beyond or below，為什麼需要謙虛？是甚麼就說甚麼。「如果連你對自己的表現，都這麼模稜兩可，甚至自我貶損，又怎麼期待我會appreciate your performance?」國外老闆的話，如同當頭棒喝，辛苦了一年，結果得到B-的評價，簡直欲哭無淚，而這又似乎是我自做自受的結果。
後來，我學聰明了，把外商那套當仁不讓、自信至上的評分標準，帶進本土公司，結果也一樣踢到鐵板。我的上司認為我狂妄自大，簡直目中無人到好傻好天真。「你知道，能打到Super這種等級的分數，集團除了你之外找不到別人，連我也不會打這個分數給自己。不如你告訴我，你到底做了哪些事，讓你覺得自己很Super呢?」
的確，業態有別、加之本土與外商的文化差異，使得『績效』這兩個字，容易淪為過度包裝、或小心汲營的同義詞，我曾遇過在老闆生日會上自彈自唱的員工，巧妙地把部門的貢獻做成背景置入其中，老闆大聲喝采，那個團隊贏得了Best of Best的殊榮，同樣地，我也曾一開年就為了蒐集S(Situation情境)T(Task任務)A(Action行動)R(Result結果)的例子而煞費苦心，深怕自己的例子不夠多，連自己『達標』這個事實都證明不了。
當我升上主管，第一件學會的事情，就是摸清組織的績效文化方向，讓團隊能夠在剛好的時間、剛好地被看見。感覺自己像是黑化的甄嬛，愛或服務的本心早已經淡了，我爭取與看重的，是榮寵。因為，有榮寵，才有資源。有資源，才好做事。能做事，便不易被取代。
這篇文章，用意不在批評企業的績效文化制度，每間公司的制度，雖然尺度有別，但都根植於科學與量化的基礎，通常也都有排除人為主觀偏差的校正機制。
令我更心有所感的，是自己對於績效制度的覺察和叩問。我究竟是為了甚麼而做?我給自己的分數，是源自真憑實據？還是言不由衷、甚至言過其實？
也許上繳績效之後，組織會怎麼認定，就不是自己能夠完全掌控的了，可，當我們身處回溯的過程之中，心中浮現的，對於自己的評價和認知，不言可喻。
所以，今年，我採用了一個不一樣的方式，來看待他人，也檢視自己。
想想，今年你做過最血脈僨張、讓你重新感到心臟蹦蹦跳的事吧？無論與工作有沒有關係，都請告訴我。同樣的，如果有挫折到令你萬念俱灰、立馬裸辭的時刻，也可以分享給我聽嗎？我保證不告訴HR。
以及，有沒有你最想為自己做的一件事？我可以幫上甚麼忙？
我得到了許多有趣而深入的答案。可能不完全真實，但幫助彼此慢慢接近真實。包括釐清對方的驅動力，以及重新定錨雙方追求的標的。更重要的是，績效的溝通是雙向的，我也想聽聽對方如何評價我，我該做哪些調整，讓大家離苦得樂。
這也是我會跟老闆開啟討論的角度，而不光只有數字。一年中或許只有這麼短暫的幾次，能讓彼此這般靠近與專注，願自己敢於真實。且祝我好運吧。
