在打開書前，我一直在猜這本書到底要講什麼；跟《深度工作力》一樣，要講深度工作的重要性嗎？（結果對了一半）還是跟《深度數位大掃除》一樣，要戒掉不健康的數位習慣？——結果是，mail的出現改變了我們的工作流，讓我們陷入過度溝通，妨礙我們深度工作。
相較於同步通訊（電話），非同步通訊（簡訊、信件）看起來方便很多，解決了原先的痛點——無論對方有沒有空，你都可以先寄出信件，等對方有空的時候回覆即可。但是我們接納了這個科技後，無法預期到他帶來的後果：蜂巢過動思維。
你的工作是受到信箱管理的嗎？你每天上班，是否都被沒有盡頭的信件追著跑？你認為一個花很多時間收信、回覆每封信的人，就是有生產力的人嗎？如果一段時間沒有打開信箱、沒有回覆客戶或同事那些簡單的問題，你是不是就會有罪惡感，認為自己拖累了團隊？這些就是蜂巢過動思維。
《沒有Email的世界》也許更美好？
過動蜂巢思維工作流的三個問題
隨時收發信件、讓客戶或同事可以隨時得到答案，免去似乎永無止境的會議和電話，聽起來可以讓整個組織更具生產力，理論上應該幫助我們省下很多時間（畢竟節省了很多會議，也不用等到別人有空接電話），但它最終讓辦公室裡的每個人都處於焦慮、每天花了太多時間在枝微末節的來回溝通上，也沒有如我們預期地省下時間，做更有生產力的事。在作者引用的部分研究中，它甚至讓我們更沒有生產力。
1.忽略互動會讓我們焦慮
我們的社交本能會讓我們在「發現有人在找自己、有訊息、有電話」時提醒我們速速回覆對方，如果做不到，就會產生壓力。這也就是有些人會在下班或休假時不斷查看手機和信箱的原因。而且如果沒有回覆，會有拖累整個蜂巢的罪惡感。
2.電子郵件更沒有效率
非同步通訊擴張出去後，我們從電話和會議中解放了，這些變成十幾二十封信件，而我們事實上無法從中讀取到正確的訊息和情緒。當我們面對面或至少通過聲音互動時，我們可以獲取的訊息遠多於文字；而單純使用信件溝通會讓原本一通五分鐘的電話或三十分鐘的會議變成十幾封信，來回可能要經過兩三天，其中大部份的時間都在等幾個人回覆或釐清原本不清楚的訊息。溝通變得更沒有效率、更難取得共識，整體的時間成本也更高。
3.失控的信件量
過去大家會覺得提問很麻煩、或是知道對方無法立即回覆，會更寬容。現在你知道對方只要有空就會回覆，隨手寄出一個問題對你來說很輕鬆，短時間內也會對你有利；同樣地，你的同事和客戶也會這樣想，大家會期待這些問題能快速得到回覆，讓自己的工作更輕鬆。
書裡到目前為止我都還算認同，這三個問題的確是實際上都有碰過的（但也有碰過不太回信的人，說不定他已經脫離蜂巢思維了？），但作者提出的解決方案我都不是很認同。作者提出了三種方案：流程化（分為任務看板和自動化流程兩個形式）、協定（和相關人士協議與你聯繫的方式、規則或時間）、專業化（做真正需要你親自去做的事），我不認同的原因不是這些方案行不通，而是無法擴及到全產業、且也不是一般職員能夠決定及執行的。
解決方案之一：流程化
作者在這一個章節裡，提供了他認為比較有效果的兩種形式：一種是使用任務看板，一種是使用自動化流程。任務看板他舉的例子是Trello和Flow，現在也有很多專案管理軟體有提供board view，像是notion；當你的團隊共同使用任務看板時，所有的對話、補充資料都應該在看板上完成，而不是存在你們每個人的信箱裡；每週2-3次的會議應該也要快速報告每個人做了什麼、碰到什麼困難、之後要做什麼，如果需要其他人支援，就在會議上直接再約另一個會議的時間，用來解決需要討論的問題。以下有幾個原則：
- 任務看板：卡片應該要清楚、具資訊性
a.不確定時，可以先從預設格式著手（待辦、進行中、已完成）
b.舉行定期檢討會議
c.使用卡片對話來取代蜂巢思維聊天 - 個人看板：使用一個以上的看板（根據你的角色，使用不同的看板來分類）
a.安排定期個人檢討會議
b.增加「待討論」欄（累積到一定值才去安排會議和對方討論）
c.增加「等候回覆」欄（記錄要等誰、之後要做什麼後，就把這件事從心裡解放吧）
而自動化流程則適用在有明確的流程和規範，你可以很容易找到適合的工具來管理團隊協作。
解決方案之二：協定
這部分包含辦公時間協定、客戶協定、非個人電郵協定（使用部門公用信箱）、簡短信件協定、狀態會議協定，但是這些多半都適用在「頻繁但不緊急」的情況。這些協定的作用在於跟對方先有共識：不再使用個人信箱，只在固定的辦公時間回覆訊息及電話；在固定的頁面上更新資訊，請對方直接登入去看；或是請對方直接寄到部門信箱，有空的同事就可以先回覆對方：「已收到訊息，某月某日討論後再回覆」，之後在固定的部門會議中討論這些信件的需求。
這些方案都奠基在你與你的部門、客戶都要建立共識，且這些需求稍微晚一點回覆都不會造成損失的前提下。
解決方案之三：專業化
這一個章節提供的方式，是希望你把時間用在自己的專業上，以免將時間虛耗在其他人就可以做的工作上。例如：
- 將你做不好的事情外包
- 用盡責換取自治
或是整間公司都採用極端原則，甚至是兩個人結伴寫程式，共用一部電腦；我覺得這個方式非常有趣，因為兩個人共用的話，表示你只能不斷地專注在討論及執行上，你沒有自己上網的時間，但是可以準時下班。但根據作者的說法，採用這個方法的公司員工們都認為工作太過艱辛，非常耗費心力，也有許多人無法接受，離職去了傳統軟體公司。
我自己在工作上常常會有「頻繁且緊急」的信件或訊息，所以無論是任務看板還是協定，都在工作領域上沒什麼幫助。所以如同我在前面所說，我其實不太認同作者提出的這些解決方案，這些方案也需要全體部門共識，而非個人能夠改變的。但這個工作流確實是一個問題，應該要認真對待。
也如同作者在前半部提到的，電子郵件造成的蜂巢過動思維是技術決定論的一個例證；技術決定論的一項特性是：
某項創新改變我們的行為，但卻不是首先採用這項工具的人原先計劃或預測的方式。
電子郵件在很短的時間裡改變了我們，也許未來也會有其他的工具出現，讓我們從電子郵件的工作流中解放出來也不一定。
