《假說思考法》讀書心得｜在有限的資訊下產生行動

Yuki

發佈於Yuki 的書適圈

2022/08/14閱讀時間約 4 分鐘

什麼是假說思考？

假說思考法，是 BCG 商業顧問常用的方式，用意是在還沒有掌握到所有資訊前，先對現況做出「可以具體行動的假設」，進一步找出資料來加以驗證假說是否成立。在假設→實驗→驗證的過程中，透過快速循環的行動來幫助企業找到真正的問題與解決方案。

作者提到，在商業變化快速的環境中，時間是最珍貴的成本，通常不允許去收集完所有資訊才採取行動。為了瞭解核心問題，往往更賣力地收集與分析資訊，一旦掌握更多資訊，又擴增了不同的問題，反而落入了惡性循環。

所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。-《假說思考》

發現問題的假說

在商業的複雜情境中，先建立確認問題所在，如果需要在掌握 2 成資訊的狀況下，做出讓人覺得有 8 成可信度的假說。可以怎麼做呢？

分析現有數據結果
實地訪查與訪談
個人經驗

有趣的是，雖然強調不用收集完所有資料，但並不是完全不收集資料；相反的，而是有目標性、有意識地去收集資料。書中提到「熵值」(entropy，熵念作ㄉㄧ)的概念，有看過《天能》的人可能稍微理解這個概念。如果用來比喻資訊，當熵值愈大，表示系統越混亂不穩定。如果新的資訊加入，能夠降低熵值，則代表能降低不確定性，讓系統趨於穩定。

進行決策時，只有能幫忙縮小選擇範圍的資訊，才是有用的資訊，否則，只是讓熵值上升增加混亂的雜訊。-《假說思考》

建立行動方案的假說

建立好的假說後，可以透過在過程中不斷詢問「為什麼」、「然後呢」，進而找出可能的行動方案。

雖然上述可以幫助獲得更多資訊，但仍可能不知不覺間，就用了既有的前例來看待事物，因而漏掉其他未實現的可能。所以可以刻意的運用不同的思考方式來建立假說與行動方案：

對角思考

從顧客端思考，了解消費者是什麼類型的人？使用產品的真實感受？
從第一線執行人員思考，避免待在辦公室空想，透過實際走過現場，觀察第一線執行人員的現況事實，因而推導出適合的假說。
從競爭對手端思考，包含競品的策略與面對競品的市場在哪裡，對應的弱項又是什麼。

兩極思考

查理蒙格說過想要變得幸福，就要反過來想如何變得不幸福。反向思考可以幫助我們看清事物的本質，認清產品與品牌成功或失敗的原因。

零基礎思考

當有太多前例資訊時，往往會被過往經驗給限制，不妨試著放開所有限制條件，或是從完全客觀的立場重新思考，更能擺脫框架，發想出新的可能。

7-11 的案例

書中舉了日本 7-11 為例，如果現在遇到的問題是如何「賣出更多非酒精的飲料？」。透過現況觀察，發現通路上總是盡量將所有新品展示出來，因而從消費者心理推導出假說：是不是因為品項過多眼花撩亂，消費者找不到自己想買的商品？

因而提出行動方案：精簡陳列商品，增加貨架上暢銷商品的陳列面積，減少滯銷的商品。陳列的面積變大，讓消費者比較容易選擇，也降低的斷貨的風險。

透過在通路中實際的行動驗證，發現業績比過去整整提升三成，因此驗證一開始的假說為真。

結論

一開始在閱讀時，以為這本書跟使用者研究的方式背道而馳：我認為使用者研究需要了解更多使用者的資訊與情境，才能推演往下進行決策。但書中的方式卻像是先從現有資訊推出決策後，再進行驗證。（像是商業版本的 scrum🤔？）

但後來發現實際上還是有通用的地方，例如在做使用者訪談時，漫無目的的訪談或收集資料，只能增加更多雜訊而無法真正聚焦問題。但當思路改成「從終而始」，透過假設產品的 TA，可以透過這樣「具體目標」這個放大鏡，細部推敲探究訪談中的一手與二手資料，進而驗證一開始的假說是否符合實際情況。

只要記得，假說不一定是正確的，透過後續行動的驗證，可能支持假說，也可能推翻假說。最重要的是透過假說產生行動，因為不作爲才是商業中最大的傷害。

PS：在最前面發現問題的假說時，因為需要經驗來支持，對於資歷尚淺的人來說，可能更難在一開始就有切入核心的假說，因此可以透過不斷的在日常生活中，透過練習來累積經驗，持續進步自己的假說思考力！

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