業績怎麼來？
閱讀時間約 3 分鐘
「去年一億今年二億。」
如果這是老闆要的明年業績目標，你第一個反應是什麼？
早年我在有機保養品時，公司第二年業績是一千二百萬，第三年業績破六千萬，那年員工旅遊第一次出國去馬爾地夫。
猜，第四年業績做多少？
第四年時老闆定了一億業績目標，還找了很多行銷公司來打造品牌定位，花了一千多萬，也因為這樣我和老闆理念不合離職，後來聽說年度行銷費用一直追加，年度業績也只做了三千萬，最後員工連年終奬金都沒有。
如果你以為是因為行銷問題造成的，就錯了。
這個答案一直到我去LG工作時才知道，台灣的LＧ生活健康早期也是代理商，後來才轉成海外子公司，台灣公司和海外公司，最大差異就是對業績的設定與執行觀點完全不同。
台灣的公司多數是從零開始，所以在設定業績時會以單方面思考，像是今年賣一千組，明年就賣二千組，這樣業績就能成長一倍，夢想很美好，現實卻很殘酷。
試想，去年買的客人，今年有可能不會來買，為了留住客人銷售員就要花時間經營客情，光是流失的業績就要花不少力氣，又怎麼做陌生開發？
同樣是一倍的業績集團的觀點就不同，只要出新產品就可以成長一倍。
試想，原本來買的客人補貨時，讓銷售員在時間內多做一件事，客人就會多帶新品組合，業績自然能成長一倍，達到業績成長。
當台灣老闆想的是業績倍數成長，集團想的是除了倍數成長，還要有附加價值，因為公司只會一直成長，所以不能只有一個品牌，這也是為什麼百貨專櫃會有數十家都是同一個集團的原因。
台灣老闆習慣想如何從零開始，集團想的是現有資源是什麼？
像是，新品牌要進A級百貨專櫃時，一般的小品牌是不可能的，但如果是集團的小品牌，看要進那一家都可以。
所以以前在開大會時，我們會聽見各部門業務進度，如果今年公司業績目標是一億美金，去年做六千萬時，怎麼達到這一億美金？
一、舊產品X舊市場（保守業績）
各品牌現有顧客經營，提供服務銷售，強化五感體驗，萬一有流失的客人，這個服務能讓客人帶新客人。
二、新產品X舊市場（新業績）
每個品牌都會有年度新品，集團品牌有趣的一點是，新品的訴求都相同，只是放的品牌不同，例如今年強調空污時，各品牌的新品原因都是空污造成的問題。只要有新品就可以有組合商品，主顧客來時教銷售員怎麼順便賣新品組合，提高購買金額業績又補上一大塊。
三、舊產品X新市場（新業績）
原本銷售的通路是實體時，網路也開店，多一個銷售通路，等於進入不同市場，自然就會有新業績進帳。
四、新產品X新市場（新業績）
集團常做的是買品牌，新品牌現有業績就是公司今年的新業績。定時產出新品牌打入新巿場也是創新業績的方式，編一筆預算運用現有資源做新品牌，成功業績倍數成長，不成功再換新品牌就好，反正集團有的是資源可以用。
除了業績思維不同外，還有人材運用。
- 台灣的方式常是一人身兼多職，就算要做新品或新品牌也是現有人力去兼任的。
- 集團內的新品牌完全不用身兼數職，會是每個部門找出一個人，組成的新部門專心做好一件事。
回想以前有機保養品的做法，業績要成長不是找行銷賣很多產品達業績。而是要從公司整體去思考，如果要做到這個業績，現有資源是什麼？
一、舊產品X舊市場
二、新產品X舊市場
三、舊產品X新市場
四、新產品X新市場
這四點現有公司能做到幾個？
從做能做的，有更多資源才能做到更多業績，否則再多的活動和廣告還是會看不見夢想中的業績目標。
目標可以很近，也可以很遠~
中小型公司先做好１和２
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你知道嗎？
只要有1000個客人，一年就能有一千萬業績。
試想一個客人一萬元，一千個客人不就一千萬？
如果你覺得要客人花一萬元很難，表示你的營業項目出了問題。
不是定價單一，就是太低。
如果營業項目沒問題，問題在沒有這麼多客人。
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機會與風險
我之前有提過，將區域危機化為商機。
也就是當區域危機發生後，我們若能在做好準備與設立好停損點的情況下看準時機投入該市場，有可能等危機結束後，我們已經打下在正常情況下花費十年也做不到的大片的江山。
可參考這篇文章：「將市場的重大改變視為機會，快速行動」。
但從另外一個角度來看，若我們在該發
也許有人會好奇，到底身為國外業務，當我們拜訪代理商時，主要在談什麼東西？現在網路這麼方便，疫情又催生出很多線上共同協作的軟體，這些要談的議題，難道不能透過視訊會議談就好了嗎？
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